梁信军的投资网络

1. 梁信军的投资网络

在跨国投资中，到底是努力本土化还是建立全球统一的管理架构？梁信军是这样做的，首先他会在全球建立自己的投资网络，比如说在纽约、伦敦、日本等都有自己在当地的投资网点，人员上会选择熟悉当地的人。同时也会选择全球的合作伙伴，例如复星和凯雷、保德信都建立了战略合作关系。在管理上梁信军主张扮演一个积极股东的角色，不会替代公司原有的管理团队。对于老股东，复星是一个善意的投资者，不谋求控制权，而是共同分享中国市场成长。对于管理团队，复星是一个开明的投资者，鼓励管理团队创造价值分享发展，同时帮助他们增强中国团队的能力，在合作方面，尊重他们的文化。对于公司而言，复星是积极和创造价值的股东，利用复星深厚的产业基础和中国资源开拓发展中国市场，而且也是尊重公司品牌和公司价值的股东。

2. 梁信军的创业历程

梁信军认为，复星集团发展的过程，就是对中国变化中的发展动力的判断和把握的过程。中国发展动力从1992年大致有三个阶段。第一阶段是从1992年到1998年，主要是政府政策的开放准入和流动性的增加。流动性包含三个方面：一是农村富余劳动力的流动性，第二来自于资金的流动性，第三是土地的流动性。所以这个阶段和这几个因素相关的如劳动力密集型行业、房地产、中小金融机构等行业快速发展；第二个阶段是从1998年到2008年，这是中国重化工业腾飞的阶段。第三个阶段是从2008年起，是中国内需和金融服务快速成长的阶段。所以复星的发展，也是高度契合这三个阶段。比如第一阶段，复星从市场调查进入医药健康和房地产行业，成立了复星医药和复地。第二阶段复星投资了钢铁和矿业，参控股的企业如南京钢铁、海南矿业、招远黄金、唐山建龙、金安矿业等等。第三阶段复星的主要投资方向则为消费及消费升级、金融服务、能源资源和制造业升级，并积极“走出去”，创新性地提出“中国动力嫁接全球资源”模式，与美国保德信金融集团、凯雷集团合资成立基金，投资法国地中海俱乐部和希腊Folli Follie集团等等。 创业及资本积累阶段从1992年复星开始创业，即成立“广信科技发展有限公司”，到1998年其第一个产业公司——复星医药（原上海复星实业有限公司）上市，是复星集团的创业和资本积累阶段。复星集团的第一阶段的产业布局，选择了两个具有可持续性的产业：复星医药和复地，也还是复星非常重要的两个产业公司。 快速发展及重化工业布局阶段从1998年复星医药上市，到2007年7月16日复星国际香港成功上市，是复星集团的快速发展及重化工业布局阶段。1998年，复星敏感地捕捉到了中国重化工业发展的机遇。梁信军先生说，在1998年到2008年这十年中，复星准确判断中国制造业的发展成熟为中国重化工业（原材料、装备、物流）发展创造了良好的机遇。所以复星踩准重化工行业的发展节点，做出了一系列重要的投资。比如钢铁和矿产。 全球领先的专注中国成长动力的投资集团很长时期中复星其成长常被外界认为是“多产业公司”、甚至“多而不专”。其主营业务包括了医药健康，房地产，钢铁，矿业，零售，文化产业，服务业及其他投资，涵盖非常之广。但从复星明确要做“世界一流的投资集团”之后，这种议论似乎就此戛然而止。用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星就此将多元和专业成功地结合在了一起。发展至今，复星对其利润来源描述为三块：产业利润、投资利润、资产管理收益。

3. 梁信军的企业家精神

谈到复星成功的经验，梁信军认为，最重要的一条就是重视人。而在吸引人才和培养人才中，最重要的一点，就是企业家精神。什么是企业家精神呢？第一，要对结果负责。做事情的目标，就是要看结果。第二，要能做对过程，这样才能保证一直做对的事情。第三个，要善于听和说。听比说的能力还重要。不仅要听得懂别人的话，还要听得懂别人的话外之音。第四，企业家要勇于设定高的目标，并且经常能实现。第五，要经历过环境的变化，并成功从低潮中走出来。企业家的使命就是管理高潮低潮的波动。要在低潮中找到路径，要能够成功从低潮中走出。第六，善于培养团队。如果一个企业家出来还是他，三年后还是他，他领导的事业一定做不大的。为什么呢？就算他全身心投入，他也就只有一个人嘛。关键这个人要把事业做大，一定要有自己的团队，要越来越多。要善于培养人。第七，要善于管理变化。变化本身有的时候是一种资源，如果没有波动，就不容易找到合适的投资机会，企业家要善于发现这种机会。