做好企业全面预算管理的方法

1. 做好企业全面预算管理的方法

 　　企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。
   　　一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 
  　　1.预算指标与实际情况不相符
  　　企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。
  　　2.有些费用项目的标准差异很大
  　　费用预算是企业全面预算管理的`一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。
  　　3.预算工作的及时性受到影响
  　　全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。
  　　4.全面预算的监控分析力度不够
  　　全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与年度目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。
   　　二、做好企业全面预算管理的几点建议 
  　　1.重视全面预算的编制
  　　预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。
  　　(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
  　　(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
  　　(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
  　　2.加强全面预算的执行和控制环节
  　　企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
  　　完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
  　　建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。
  　　3.做好全面预算的考评和激励工作
  　　“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
  　　到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
  　　4.注重全面预算的调整工作
  　　全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
  　　全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。

2. 企业如何有效实施全面预算管理

    　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。
       　　企业如何有效实施全面预算管理          　　一、企业全面预算管理的基本理论 
       　　全面预算管理的实行目的就是对企业的生产经营活动进行有效地组织和协调，以帮助企业完成既定经营目标，主要就是利用预算，来合理的分配、考核以及控制企业内部各部门以及各单位的财务、非财务资源。企业财务预算就是紧紧围绕企业战略目标，并在企业预测和决策的基础上，具体的对企业一定时期内的资金分配进行安排。其中包括企业资金的投放和取得、财务收入和支出，还有经营成果的分配等。
       　　企业进行全面预算的内容包括有三个部分：一是经营预算;二是财务预算;三是专门预算。其中经营预算是指企业日常经营中所进行的实质性经营所进行的预算，其中主要包括有产品销售预算、直接材料预算、销售和管理费用预算、直接人工预算、生产预算、期末产品存货预算以及制造费用预算等;财务预算就是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等相关内容所进行的预算，其中主要包括有：预计损益表、现金预算以及预计资产负债表;专门预算所涉及通常为长期投资，就是对企业非正常经营之外的活动进行预算，一般都是一次性预算，比如说有：资金筹集预算、技术更新改造预算、固定资产购置预算以及对外投资预算等。
       　　企业进行全面预算管理，可以把企业的短期经营策略、长期战略规划和企业的长期发展方向有计划、有步骤的结合在一起，有利于落实企业战略目标;预算管理在企业内部全面落实经营目标和经营责任，有利于加强企业经济活动控制;企业通过全面预算，用科学的方法根据企业的战略目标确定所需的资源，有利于企业资源的合理配置;全面预算有利于企业对各个经济单位经营业绩进行考核和评价，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通。
        　　二、企业全面预算管理中存在的问题 
       　　改革开放以来，随着市场经济的发展，全面预算管理的形式才在我国应用并发展，就目前我国企业的全面预算管理来看，还存在着一些问题，主要表现在以下七个方面：
        　　(一)对全面预算管理的内涵和重要性认识不够 
       　　在现今一些企业中，虽然企业中的高层领导和管理人员非常重视企业的全面预算管理实行，但是企业里的员工却一直是被动的接受预算管理的实施，根本不能把全面预算管理和企业的业务管理、组织结构以及战略发展进行一定的联系，甚至还有一些员工只是片面的把预算管理认为只是财务部门的事，因此在进行全面预算管理的时候主动性不高，导致运营效率得不到提高，其主要原因就是对全面预算管理的内涵和重要性认识不够。
        　　(二)预算编制不及时 
       　　企业进行预算管理，一定要提前进行，比如如果是进行下一年的预算，那么通常都会在上一年的第四季度开始进行，到下一年年初的时候就要直接下发，并进行执行。但是在实际情况中，有一部分企业都是在年初就的时候，才对这一年的预算进行编制，最终审定后已经到了三四月份，启动较晚，从而导致预算在一年中的前三四个月工作没有发挥指导作用，同时降低了对企业的约束力，那么对企业的内部控制也就产生了一定的影响。
        　　(三)预算编制方法不科学 
       　　目前，一些企业仍沿用传统的增量预算编制方法，就是对预算期中的各种变动因素进行分析，然后根据其分析结果，在上期预算执行结果实际数的基础上进行适当的调整来对预算进行编制。如果企业一直采用的都是这种传统的预算方法，并且长期不对成本费用进行相应的修订，那么也就把预算管理的矛盾遮盖了起来，对预算目标的精度会产生严重影响，同时，也不利于企业日常经营活动的控制。
        　　(四)预算编制内容不完善 
       　　现今，还有一些企业预算管理内容只对损益性财务预算进行了涉及，并没有足够的'重视资产负债表、相关资本性支出预算以及现今流量预算等的编制，其内容所具有的不完善性，导致企业生产经营的各个阶段不能有机联系起来，导致对整体资源合理安排和规划的缺乏，影响企业长期规划发展。
        　　(五)预算管理组织体系不健全 
       　　在一些企业中，进行预算管理都被认为是财务部门的事情，并且其预算管理委员会没有明确的对其职责进行界定，相关制度规范不健全，相关机构不够完善，如果企业财务部门的工作量再比较大，那么预算管理的效果就会受到严重的影响。
        　　(六)预算监控与分析不到位 
       　　还有一些企业在预算过程中，对注重的就是总预算，对于之中各责任的分解数据不重视，从而对后期的分别监控产生了影响。在加上企业的落后的预算管理手段，混乱的预算执行流程、不完善的管理制度，还有落后的管理措施，都将会严重影响预算管理的效果。有的企业在进行预算分析的时候，没有其他部门人员参与，只是对各部门的财务数据进行了对比，这样也就不能对问题进行深入的剖析，从而影响预算方案的有效性。
        　　(七)预算考核力度不够 
       　　企业在进行预算考核的时候，就要具体的落实到责任部门，以让费用产生的部门产生自觉控制的意识，但目前一些企业的预算考核力度不够，部门总体支出超标的现象依然存在，薪酬激励制度也与预算考核的目标不匹配，影响了预算的约束及激励的作用发挥。
        　　三、企业有效实施全面预算管理的举措 
        　　(一)企业内部充分认识到实施全面预算的重要性，鼓励全员参与 
       　　企业全面预算不仅是管理办法，还是一种对企业全面控制的机制，因此他不但是财务部分的事情，而是企业全部员工的事情。在企业内部，要让与员工上下充分认识到实施全面预算的重要性，领导高度重视，并主动参与，鼓励全员参与到全面预算的相关理论知识以及工作机制的学习中去，这样不但可以企业上下的思想进行统一，还可以创造出一个企业各部门密切合作的内部环境，非常有利于实现全面预算的预期效果。
        　　(二)注重提高管理人员的综合素质 
       　　全面预算具有一定的系统性、科学性，因此对管理员的技术和素质进行高标准要求，其中全面预算的管理人员包括财务、供销、人力资源、生产技术、发展规划等各个部门，他们的技术和素质影响到全面预算的实施过程和效果。
        　　(三)建立全面预算的组织管理体系 
       　　建立和健全全面预算的组织管理体系，是实施全面预算管理的基础和保障。预算管理体系的的设置要合理，包括取股东大会、预算管理委员、预算管理办公室、预算申报部门。
       　　股东大会是预算的审批机构;预算管理委员会，可以由企业的总经理直接进行领导，然后由企业的各部门负责人任组成成员，并拥有预算管理过程中的最高决策权。其主要任务就是要依照企业的实际战略要求对公司的预算方案进行审查，并在预算方案的编制、执行、调整以及考核中具有协调作用;
       　　预算管理办公室，其组成人员为专制预算管理人员，属于是预算管理委员会的办事机构;还有预算申报部门，这一部门可以就是各职能部门，其主要任务就是要真实、严谨的提供对编制依据进行提供，并确保编制预算的真实性、合理性、完整性、经济型以及合法性。
        　　(四)建立全面预算的组织管理体系 
       　　企业全面预算管理模式的选择，要根据企业的特点及企业的战略基础，其中预算管理模式核心总共有四种，分别是资本预算、成本预算、现金流量以及销售预算，核心不同，其模式也不同。一般情况下，如果企业处于市场进入期，则应选择以资本运算为核心的预算管理模式，处于市场成长期则要选择以销售预算为核心的预算管理模式，处于市场成熟期其预算管理模式核心应该选择为成本运算，如果是处于市场衰退期，那么其预算管理模式核型应该选择现金流量。
        　　(五)完善考核评价机制 
       　　全面预算指标的执行情况，主要就是通过考核得知的，因此要根据企业全面预算的目标，对全面预算的考核机制进行完善，以促进责、权和利紧密结合的预算考核机制的形成。

3. 企业如何实施全面预算管理

摘　要：文章首先阐述了全面预算管理的含义，在此基础上强调了推行全面预算管理的重要性，然后就目前企业在进行全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，最后提出了积极推进全面预算管理的一些措施。
关键词：企业  全面预算管理建议
一、全面预算管理的含义及必要性
　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理
，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱
　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。
（二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。
（三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。
（四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。
三、推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。
（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。
（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。
（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。
（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。
四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。
王彦.我国中小企业预算管理的应用及分析.西部财会.2010（10）战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策.现代商业.2011（20）

4. 企业如何加强全面预算管理

　　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性
　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
　　二、当前预算管理中存在的问题
　　1、认识不到位、理解有偏颇。
　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
　　2、专业性太强，编制不科学。
　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
　　三、加强全面预算管理的对策
　　1、务必高度重视。
　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
　　2、力求精细规范。
　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
　　3、强化结合到位。
　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
　　4、谨防监督疲软。
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

5. 如何建立行之有效的企业全面预算管理制度

实施建全全面预算管理机制，需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 
　　1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案：事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。(2)企业编制预算，应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段，由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制，把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。(3)控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为兑现奖惩作好准备。(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或国家宏观政策等外部因素发生变化，导致编制预算的基础发生变化。因此，对理由充分、受客观条件影响的部门，可提出申请，经管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上按季度调整。 
　　2.强化以现金流为核心的全面预算管理。(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断经营活动是否创造了价值，就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷，一是降低了业务成本，同时也降低了运营收入；二是降低了销售成本，也降低了生存空间：三是降低了短期成本，增加了中长期的成本：四是降低了局部成本，同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入，得不偿失。(2)要避免成本管理的缺陷，带来的现金流减少的矛盾，就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理，比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的特点，如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本，那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的，看企业的效能是不是高，就看资源运用是否一致指向终极战略目标，如果成本不能跟战略有效协作，企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响企业的运营成本，包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以，需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。 
　　3.预算目标要成为现实，预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面，通过分析出现差异的原因，找出管理的强项和弱项，总结经验与教训，强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节，编制各环节预算与实绩的差异分析表。(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据，也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节，不仅要体现材料成本，还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动：工资控制不仅要反映工资总额，还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键因素以及数据。(2)差异分析表的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实际的差异有许多因素：可控因素、不可控因素。比如采购部门不能影响市场价格，市场价格变化对采购部门是不可控因素：但采购部门应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因、主观原因，以免影响员工的积极性。 
　　4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。(1)严格考核不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比较，肯定成绩。找出问题，分析原因，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。(2)奖惩的做法：制定和审批管理费用预算，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核，应看管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动，节约了费用才可获得适当的奖励。 
　　目前产品质量竞争与价格竞争愈演愈烈，能否充分运用企业的资金资源、人力资源、自然资源，从而做好控制成本、降低产品成本是企业在竞争中取胜的关键，而建全全面预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。处于国际竞争大潮中的企业为求得生存、取得盈利和跨越式的发展，就要力推建全全面预算管理机制。不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核，才能确保预算管理制度的有效实施，对企业管理水平的提高和实现经济效益的最大化起到积极的推动作用。

6. 企业如何实施全面预算管理

构建“年度预算+滚动预测+项目全周期预算”的预算管理体系
在时间的维度上，Z地产搭建了涵盖滚动预测、年度预算和项目全周期预算的短、中、长期结合的预算管理体系。其中，每一类预算中又都以前述17套预算模型为内容展开编制。
滚动预测以季度为周期，各责任主体通过滚动预测及时反映市场波动的影响和实际经营数据，生成相对准确的盈利预测和现金流预测，通过有效的运营达成预算目标。
年度预算以目标测算为基础，按照预算编制模型进行责任主体目标的落实，提升管控能力，确保年度经营目标的落地。
项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。通过项目全周期预算，Z公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。
项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算。项目全周期预算采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。
编制新拿地测算，实现闭环管控
精准的新拿地测算模型是Z地产预算编制的一大亮点。
为完善产业链条，实现从“拿地”到“开发”的闭环管控，Z地产除对既有项目进行预算编制，还搭建了支持拿地可行性分析的新拿地测算模型。其以业务为基础，以损益和现金流为主线，通过对基础数据多版本敏感测算，能够为管理层提供是否拿地的快速决策支持。
构建“年度预算+滚动预测+项目全周期预算”的预算管理体系

7. 谈如何使全面预算管理成为有效的管理手段

它强调预算编制的实用性、预算执行的可控性、预算差异的纠偏性和对预算控制结果的有效性，它是建立在现代企业规范化的基础管理体系上的高级管理控制活动。全面预算管理的编制是在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业的销售、生产、成本、现金收支、盈利情况、财务状况等方面以数量的形式具体地、系统地反映出来，也是企业总体规划的数量反映。 目前很多数企业在实行全面预算后，企业的预算编制都还停留在简单的计划数据编报上，预算数据对计划量化的依据、量化的合理性与科学性、量化的可执行性没有进行充分的调研、分析、评价与编制，最后造成预算的执行情况与预算的编制数据大相径庭或根本没法按预算执行，使预算成为一场数字游戏。当然也有一些企业在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了一些加强，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还是未能充分发挥出来。因为有些部门在编制预算时只把预算当作一种形式，对预算数据的编制和控制认识不足,有些部门的预算偏离实际较大，有些部门与企业的管理目标不协调且没有及时调整等问题，使得全面预算管理的功能和有效性被削弱。下面就加强全预算管理的有效性方面谈六点看法： 一、保持两个目标一致：全面预算总目标和企业经营的目标一致 要想预算管理工作真正的做到客观有效，最大化发挥其管理作用，必须注意保持两个层次的目标一致，第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标融为一体，第二层次把各预算单位的目标和全面预算的目标也要保持一致，防止企业的单位、部门、责任中心在编制预算时脱离企业的经营目标进行编制预算，使个体的利益最大化而不是整个企业集团的利益最大化。各预算单位在编制预算时应把企业的经营目标作为预算编制的依据，做到预算单位的目标和企业的经营目标形成互相支持，每项预算都紧紧的围绕企业的经营目标编制。在预算成员单位间目标出现冲突时要按预算总目标调整，满足整个企业利益最大化的要求。只有这样预算的目标才具有执行的意义，才有针对性和可行性，企业的目标最终才会因为预算的有效执行得以实现。 二、保证良好有效的沟通：预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通 企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。 预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。 预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书,预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。 三、完善的编制、评价体系：建立系统、科学的预算评价标准 系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。切忌随意“拍脑袋”，不顾实际情况的制定标准，盲目增加或削减预算项目与金额，这样做可能会使预算项目幅度过宽或留下预算管理的空白点，使全面预算不“全面”，最终也会弱化全面预算的管理工作。 四、有效的过程控制：及时的跟踪与考核 全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。考核不严格会使预算形同虚设，考核不及时会使预算的控制失去意义，最终都使预算管理成了纸上谈兵，全面预算管理也就失去了有效性。在执行中及时的跟踪与考核,对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算编制时弄虚作假的单位成员给予严惩。考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差，防止在编算编制过程中巧设名目，故意往有利于考核的方向虚编预算。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利企业长远规划的方向发展。 五、准确的预算数据核算：建立责任会计的辅助核算体系 要科学合理的进行预算控制，还必须建立起一套完善的责任会计制度。将企业的整体经营目标转化为具体的责任预算目标，并将具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，最终通过各层责任中心预算目标的实现保证企业整体经营目标的实现。 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。建立起科学的责任中心体系，根据预算单位的数量及其权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质及层次来分，责任中心基本类型可分为四个类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心四大类，企业还可依据自身的管理需要，增设种类来满足责任中心的指标的量化和细分。 六、科学化的管理平台：选择或开发良好预算管理软件作为信息化平台支持 要想使预算真正做好，跟踪控制及时到位，一个良好的信息化平台支持显得尤为重要。若仍然靠财务部门抱着Excel编制全面预算，那么财务部门无形中增加工作量且准确性也很难保证。因为缺少数据的共享和分析，在预算控制方面更谈不上及时跟踪控制的问题，最后全面预算成为了编制预算数据报表，都是在事情的发生后对数据的整理编制成预算报表，根本谈不上预算管理的问题，极大地增加了预算管理风险。 实施预算信息化管理，建立了统一的预算软件管理平台，使企业能够有效地协调和管理预算数据，及时了解预算发生情况，整个预算组织成员共同参与到预算的跟踪控制中来，为全员预算的实施提供有力的保障。在设计上可以采用成熟的多维的大型数据库技术，融入了更多的管理会计智能控制模型，并与各种财务核算和业务系统进行有效集成，从而使预算数据整理分析工作变得更加简单，使预算人员有更多的时间集中于预算管理和分析工作上，大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时，灵活、完善的预算管理软件，能够降低企业预算管理和控制风险，加强全员的成本费用计划和节约意识，提高资金利用效率，推动企业经营目标的实现。 全面预算管理是现代企业提升全面质量管理战略中的重要财务控制手段之一，是企业持续经营，突破传统管理过程中事前盲目计划，事中无法跟踪控制，事后结果与目标大相径庭的情况, 最终致使企业经营目标无法实现，管理失效的状况。深入有效地实施全预算管理制度将企业的资源使用效率达到最大化，经营管理迈上有序可控新台阶。�0�2

8. 浅析如何有效加强企业全面预算管理体系建设

抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。  
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。  
准备期需了解的七大问题  
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：  
（1）组织机构有哪些？      
（2）各组织的职责及业务是什么？  
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？  
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？  
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？  
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。  
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
怎样进行全面预算管理建设？