如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

1. 如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、
供应商的议价能力和购买者的议价能力。
分析从五个方面：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

2. 如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、
供应商的议价能力和购买者的议价能力。
分析从五个方面：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。【摘要】
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波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、
供应商的议价能力和购买者的议价能力。
分析从五个方面：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。【回答】

3. 如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。【摘要】
如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析【提问】
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。【回答】
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4. 如何用波特五力竞争模型进行行业竞争环境分析

亲，波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

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亲，波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

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5. 用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

6. 五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析

7. 波特五力模型是用来分析什么的？可以直观看出行业竞争

波特五力模型主要用于分析一个行业的基本竞争态势。
 
 
 
 
    
 
  
        
  
 
 
 
 
 波特的五力模型认为，行业中有五种力量决定了竞争的规模和程度。这五种力量影响着行业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。
 
 
 
 五力是同行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力和采购商的议价能力。
 
 
 
 新进入者的威胁：新进入者在给行业带来新的产能和新的资源的同时，也会对当前市场的现有企业构成威胁。因此，进入新领域的障碍的大小和现有企业对进入者的预期反应都很重要。当有更多的新进入者时，行业中现有企业的盈利能力最终可能会降低。
 
 
 
 替代品的威胁：两个不同行业的企业可能会因为产品互相替代而相互竞争。一般来说，价格越低，质量越好，替代品的用户转换成本越低，它们所能产生的竞争压力就越强。
 
 
 
 行业内现有竞争者之间的竞争：这很容易理解。同行业的企业之间或多或少存在一定的竞争关系。这些竞争往往表现在产品、价格、宣传、售后服务等方面，其竞争激烈程度与诸多因素有关。
 
 
 
 供应商的议价能力：这意味着，如果公司作为供应商所提供的价值对买方来说更重要，那么供应商的潜在议价能力就会大大增强，能够掌握更多的话语权。
 
 
 
 买方议价能力：与上述情况相反，如果买方对产品的需求很小，或者有多种选择，则凭借其降低价格和要求提高产品或服务质量的能力，相当于买方市场。
 
 
 
 波特竞争力模型的意义在于，在五种竞争力的斗争中，有三种成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专业化战略。

8. 用波特五力模型分析自己可能的竞争对手

上周自己提到自己的思维模型具有太多的依赖性，即太过于依赖于自己的判断，而没有考虑到实际情况，基于此，自己就需要模仿其他的思维模型，进而提升自己的“科学”思维能力。
  
  1  ： 从短期来看，自己的直接竞争对手就是自己的同行，但是，因为同行之间业务模式之间重合并不是很多，此外，即使业务之间有重合，各自的客户还是比较稳定的，且自己所处的行业对于个人属性的认知是非常不同的，即一位律师的客户都是出于对于这位律师本身的认可，而非业务本身。基于此，自己需要的还是人际资源的拓展，同时要摆脱自己“宅”的习惯，应该出去多看，多学，多交往。
  
 从短期来看，自己的客户大部分将是来律所咨询并最终发展为自己案源的客户，从这个角度出发，那么自己只能等待客户来上门咨询，这样的客户和案源将会非常少，对自己的发展也是不利的。且从短期来看，自己对于客户的服务也无需太高，只要完成该完成的部分就行，毕竟双方建立的是一次博弈的事件。
  
 从短期来看，对于法律的供应商除了律师之外还有书籍、法律课程、在线咨询等等，其中在线咨询对自己所处行业的冲击比较大，但是现在其还不构成威胁，因为相比复杂的案件来说，在线咨询并不能解决这类问题，还是需要线下律师的分析解决。
  
 从短期来看，潜在对手就是法院、检察院退休的法官会对律师行业造成冲击，其独特的资源将会带走很大的一部分法律市场。
  
 从短期来看，替代自己行业的产品还没有产生，例如法律机器人并不能解决所有的法律问题，此外，国外虽然有足够发达的法律机器人及其平台，但是，其普及率并不高，因为一项技术的推广需要的世很长的时间，第一段时间是发明创造阶段，第二阶段才是推广阶段，所以，自己认为其并不能成为真正的替代品。
  
  2  ： 从长期来看，直接竞争对手将会集中在互联网以及其他各个区域的律师，将不会继续局限在自己现在所处的地理领域，而且各个区域的律师将通过互联网进行价格的竞争，这是自己不想看到的，但是却是会在未来会发生的。
  
 从长期来看，自己的客户将会集中在中小企业以及高净值人群中，因为企业以及高净值人群参与的社会经济活动本身涉及的法律、法规将特别多，且这样的人群有能力有资格负担起高昂的律师费。
  
 基于此，为何不现在去发展这样的客户。
  
 从长期来看，提供法律服务的除了律师之外还会有相应的咨询公司、互联网公司介入，其以更低的价格、更高的服务以及流程化的服务标准满足各种客户的需求，且因为背后有资本的注入，其能够进行法律市场的大规模扩军。
  
 从长期来看，提供法律服务的潜在对手在未来最可能的就是法律机器人，其通过大数据技术满足各个客户的特殊化需求。
  
 从长期来看，替代律师法律服务的产品也将会集中在互联网以及人工智能领域。
  
 短期是自己现在所处的环境，这个环境因为身处其中所以并没有看到其弊端，从短期出发虽然可以解决自己的物质需求，不过关于这个物质的供给将会越来越少，直到最后的匮乏。
  
 从长远的角度出发，自己才能提前谋篇布局 ，让自己的业务进行转型，并将自己的业务拓展集中在互联网及人工智能领域。