股权是如何掌控华为的，以及华为怎么做股权激励

1. 股权是如何掌控华为的，以及华为怎么做股权激励

华为用的是股权激励当中的虚拟受限股，即员工投钱进来后可拥有公司股份的分红权和增值权，没有表决权，这些激励对象都放在一个持股平台里，华为叫做工会。

2. 华为的股权激励是怎样的

　　华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。

　　一、创业期股票激励

　　创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

　　1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

　　华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
额达到1亿美元。

　　二、网络经济泡沫时期的股权激励

　　2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

　　虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

　　华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

　　(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;

　　(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;

　　(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

　　期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在
2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25
万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激
励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

　　三、非典时期的自愿降薪运动

　　2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

　　2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同，往年积
累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的
比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

　　此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一
些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

　　四、新一轮经济危机时期的激励措施

　　2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

　　面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

　　由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总
部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

　　按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

　　华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

　　华为股权激励取得成功的原因?

　　一、双向晋升通道保证员工的发展空间

　　技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。

　　新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职
称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职
位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

　　华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向
晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。

　　华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

　　二、重视人力资本价值 稀释大股东比例

　　股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

　　华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这
种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成
长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。

　　华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

　　三、有差别的薪酬体系

　　通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

　　股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不
需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可
持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

　　在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与
同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了
领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

　　四、未来可观的前景

　　股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部
股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务
全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。

　　华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。
2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字
已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

　　带来的启示?

　　华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：

　　一、重视人力资本，积极实施股权激励

　　对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。

　　但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风
险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。
对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。

　　但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

　　二、要保证员工的职业发展空间

　　对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华
为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，
同时也使得企业的人才结构更加稳定。

　　三、危机时期开股 留住核心 开拓市场

　　在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，
对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅
要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

　　四、弱化管理职能部门的权利
　　对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理
者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头
疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。

3. 华为8万员工是怎样做股权激励的

华为的股权激励方式一向为人津津乐道，采用虚拟受限股的形式，在保证任正非对公司享有控制权的前提下，让近8万名员工在出资后以持股工会的形式持有公司约98.82%的股份，通过超高分红不断激发员工奋斗，促进了企业的中长期发展。但绝大多数公司都没有华为那么高的盈利水平和高速成长性，而且华为的股权激励也存在着诸多弊病，对持股员工的约束太少，比如：
员工只要不离职就永久持有股权，缺乏持续动力
收益与考核挂钩不紧密，易造成坐享其成
统一的股权难以体现各业务板块的差异
非股东员工的中长期激励未予考虑
股权结构不利于资本运作
目前华为内部股数已经超过100亿股，每年每股分红达2元以上，部分员工每年的分红收益已经达到工资的3倍。这样强的激励力度一方面促进了公司的迅速发展，但同时也使得许多老员工失去了奋斗的动力开始混日子，而新员工要获得股权则有着相当高的门槛限制，造成了新老员工间的分配不公，也背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。
为了解决拉车的人和坐车的人的分配公平性问题，华为对激励方式做出了调整：从2015年起引入TUP（时间单位计划），每期计划周期为5年，前4年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可获得5年中股本的增值收益，5年期满后所有人员退出开启下一轮计划。从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降，在一定程度上保证了只有长期奋斗的人才（既包括优秀新员工也包括优秀的老员工）才能持续获益。
华为对股权激励方案调整体现出股权激励的本质：股权激励的根本目的是通过股权收益留住人才，并不断激发他们的工作热情，从而促进企业的中长期发展。因而在设计股权激励方案方案时必须保证：
以“投劳型”股权为主，“投资型”股权为辅，避免老员工躺在功劳簿上坐享其成
不能只关注员工的历史贡献，对于持续努力、不断成长的员工，需要在人员、份额、收益上引入动态机制，使收益向持续努力者倾斜
从时间、考核、退出等方面设计完善的约束机制，确保方案能够落地并可长久实行

4. 华为的股权激励是怎样的

华为的股权激励，你也能学会

5. 华为的股权激励是怎样的？

创业期股票激励：创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
网络经济泡沫时期的股权激励：
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
一系列新的股权激励政策：1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
2.老员工的股票也逐渐转化为期股;
3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

6. 华为的股权激励是怎样的

华为的股权激励，严格来说不是股权激励，只是的分红权进行了转移，在员工离职后，分红权还会收回。

7. 华为股权激励总共经历了多少阶段

您好，
华为从1988年成立到现在，总共经历了5个阶段的股权激励。
第一阶段
在第一个阶段，华为选择了用实股，让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是，要把人留住，把创业团队留住，同时降低现金的支出。在1990年的时候，那个环境里面企业融资特别难，用认购实股的方式来集资，也在一定程度上解决了华为当时的一些问题。
第二阶段
十年后，华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候，想要解决的是管理层的控制权太分散的问题，之前给的都是实股，把公司股权分散了，所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。
第一个方案当中是实股，第二个方案是虚拟股。
实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励，所对应的股权是实实在在的，法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西，实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有，虚股只有一个——分红权，就是你的收益权。
在1992年，华为已经有270个员工了，人员很多，一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励，不可能再用实股做激励，不可能把实股分成那么细的份。
《公司法》里面有一个规定，有限公司的股东注册人数不能超过50人，现在华为的两个股东一个是任正非，还有一个是华为的投资公司，任总占的股权比例在公司里面只有1%多一点。第二个阶段做股权激励的时候，没办法再用实股的方式去做，刚好虚拟股能解决它的问题。
第三阶段
2003年，这是一个比较特殊的时期，当时发生了非典，同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题，用了限制股+虚拟股（限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制股，并从中获益）的模式，解决了稳定住高管和核心层的问题。
第四阶段
2008年，同时也是美国次贷危机出现以后，全球经济受到很大的影响，华为作为在全球发展的公司，也受到影响，为了稳定住整个华为的团队，采取了虚拟股+饱和股（饱和股，指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法）的激励方式。就是在座的都有股权，第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股，级别越高配的股越多，每个级别都有一个定数。
第五阶段
第五个阶段在市面上的公开资料找不到，是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励，这个方式叫TUP模式，递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期：
第一年给你配股，但是没有分红；第二年开始有分红，但是每年分红只有1/3；持续到第5年，可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后，重新归零，重新来一遍。
它解决的是给外籍员工的激励问题，同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后，创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子，为了解决这个问题，重新来一遍股权激励。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

8. 看华为的股权激励是怎么样控制整个公司的

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
华为股权激励演变　　　　
（1）早期，华为公司缺资金、员工缺投资渠道，对股权不了解，华为用实体股权激励获得内部融资，解决资金困难，也留住员工和激发动力。
（2）中期，员工对华为公司有一定信任，股权激励逐步由实体股转为虚拟股，扩大股权激励规模，帮助员工申请银行贷款，公司获得大额资金支持，员工获得丰厚收益，华为业绩迅猛发展。
（3）近期，公司资金充裕，逐步推出TUP计划，给员工分利，给公司留权，为未来发展留下空间。
华为是中国股权激励最典型的代表，任正非只占1.4%股份，没有机构投资者，其余98.6%的利益都与员工分享，但保留股东的控制权，在任正非的引领下，华为员工全情参与，公司实现20多年的高速发展。

华为的股权激励成功原因如下：
一、双向晋升通道保证员工的发展空间
  技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
  新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
  华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
  华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。
  二、重视人力资本价值 稀释大股东比例
  股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
  华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
  华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
  三、有差别的薪酬体系
  通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
  股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
  在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
  四、未来可观的前景
  股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
  华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。     
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