在企业精益六西格玛黑带培训完后,黑带是如何被奖励及认可的？

1. 在企业精益六西格玛黑带培训完后,黑带是如何被奖励及认可的？

　　精益六西格玛黑带如何奖励及认可：
　　“架构”不仅仅是工作职责和上下级关系。任何关于企业文化和员工具体工作的事情，都会影响到人们是否会对新的角色感兴趣，是否愿意为了一个新的角色而改变他的职业发展道路。

　　在选择黑带和黑带大师时，你的公司就是在选择未来的领导人。公司提供内容广泛的培训，使这些颇有潜力的候选人具备了很高的技能、因而身价倍增。你最不愿意看到的事就是:你在这些人身上投入了很多时间和资源，而他们却离开你去另谋高就。留住这些资源的两种方式是:提供更高的报酬；认可他们的工作。

　　1、报酬
　　很明显，知道其他公司做过些什么以及他们取得了怎样的成果是很有用的。公司着眼于底薪、奖金、股份奖励以及从中得到的教训。为了收集这些数据，某公司领导曾亲自与100多个黑带和黑带大师见面、分析招聘网站和简历，并与一些被认为是精益六西格玛实施方面的“领头羊”的公司探讨薪酬计划。结论是什么呢?

　　①底薪取决于工作经验、行业和职位；
　　②黑带的奖金数量为当年底薪的20%，而黑带大师的奖金为当年底薪的25%；
　　③如果以期权的方式发放奖金，每年平均为底薪的30%；但是在价值估算和退休金权力方面，随着时间长短不同，差距很大。

　　某种程度上，按照项目绩效所发放的红利，很可能是按照实际节约的成本而不是避免将来的成本支出来计算的。但很少有公司将黑带的报酬和项目绩效挂钩(但在有些公司里是挂钩的，包括一些很著名的公司)，他们认为:
　　①很难将贡献对号入座；
　　②可能鼓励投机取巧；
　　③有些项目本身就很容易取得成功，有些则比较困难，奖励时应当一视同仁；
　　④只会在其他团队成员中产生怨恨，并损害整体成果。

　　基于我们的调查，我们给出以下建议:
　　①当黑带完成了DMAIC培训之后，适当将他们的底薪增长5%-10%；
　　②如果要把奖金与项目绩效挂钩，就在业务部门这一级用节省下来的资金创建奖励基金，然后再在所有黑带、冠军和绿带之间进行分配。

　　这一方法是非竞争性的，不会造成内部的不团结。记住:你正在努力培养公司未来的领导人，而不是牛仔或者自由职业者。一般管理所需要的人才必须具有团队精神，并且看重团队奖励。所有的证据都表明:黑带们追求的是职业提升，并且他们把参与精益六西格玛看作是这一提升道路上的一个台阶。公司为黑带们提供的事业发展机会比金钱奖励更重要。如果你希望成果和奖励更直接挂钩的话，我们建议你先搞一个试点，通过这个试点，就可以知道各种做法对你们公司的文化有什么影响，如果有问题也可以做出适当的修正。

　　2、认可
　　我们从调查中听到了一个好消息。有几个曾与我们交谈过的黑带想跳槽，原因很简单:他们感到没有得到充分的认可或者没有事业发展的机会，并说自己的发展受到了限制。一些经理担心给员工提供黑带培训后员工的身价涨了，就会跑到别的公司去。可是从这个调查我们知道了他们跳槽的原因并非在于培训本身，那些经理是过虑了。

　　认可可以有多种形式。一个最有意义的形式就是:在黑带发展的显著里程碑上，管理阶层要介入进来。。但是一些高级管理人员还是不辞奔波劳顿，亲自到场，以此显示公司对精益六西格玛工作的支持，并表示出黑带团队的工作对整个企业是非常重要的。对于绿带，要由业务部门经理和冠军举办这种认可的仪式，这又再次体现出精益六西格玛和一线管理的统一性。

　　3、决策制度化
　　在选择人员来担任这些精益六西格玛职位之前，关于报酬、认可、甚至晋升(比如:由绿带提升到黑带)的公司政策就应该切实建立起来了。对候选人进行面试的管理团队必须能够以一种权威的态度向候选人讲清楚这一体系是如何运作的，这样，进入到这样一个新的平行架构中来的人会感觉更舒服一些。

2. 精益六西格玛绿带、黑带培训认证

我们公司在搞六西格玛，报名条件一般的要做2个绿带项目，你可以参加咨询公司的集中培训，绿带培训一般要10-12天，获得的收益比较多，什么精益思想，拉动管理，TPM，考试用书为中国人民大学出版社出版的《六西格玛管理》，作者为马林、何桢。考试不只最重要的，那都是理论的东西，最重要的是要做项目，就是精益六西格玛的项目，真正了解精益六西格玛的内涵。
不知道我的回答你是否满意。

3. 精益六西格玛绿带黑带培训如何成功实施呢？

精益六西格玛绿带/黑带培训与咨询在企业展开成功的两大关键因素6sigma管理它不但能提高产品质量，最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。企业实施6sigma管理的关键要素在于以下两个因素:1、领导的支持与承诺企业领导层一旦做出决策，要树立6sigma管理成功的信念，并坚定不移地带领整个组织朝既定的方向前行。不仅停留在支持或赞同6sigma，而是要切切实实地履行承诺。还可以从历史中找到很多类似的例子。
领导行为就是一种领导承诺。他目标明确，一旦决定就勇往直前。企业的高层管理者必须明白，只有这样的领导层承诺才能保证6sigma的成功。
以下就是代表领导层对实施6sigma的承诺程度的指标。需要强调的是，如果没有明确的领导层承诺，6sigma就会逐渐被破坏，直至完全消亡。如果不提供财力和人力资源，那么项目就不可能真正启动；
同样，如果没有一个6sigma战略发展计划，那么只能说明领导层根本没有把6sigma看成是一项重要的公司战略活动。•清晰、坚定的6sigma实施方向；
•保证实施6sigma所需资源的供应，包括人力资源；
•制定一套详细的战略层面的实施计划，计划中包括明确的实施目标和对象；
•组织内部频繁、清晰的沟通；
•亲身参与，如领导听取6sigma改进项目的阶段汇报，将对6sigma工作是很大的促进，也是最有效的方法之一；
•愿意修改公司的制度、工作流程来支持6sigma(比如改革奖金制度)；
•庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彰。
领导层亲身参与是十分重要的。有人可能会认为，领导层对项目的实施所给予资金支持的多少应该是衡量领导层承诺程度的指标；他们提供的资金越多，承诺度越高。这也许不完全正确。领导层所投入的时间的多少才是更好的衡量标准。领导层可以支配的资金可以不断上涨，但是他们的时间却是固定不变的，他们每天所能够支配的时间最多也不过24小时。所以在众多的事物面前，他们必须进行选择，只会把时间花费在他们认为最重要的事情上。
通用电气和其他一些成功实施了6sigma的公司发现，为了要让6sigma在公司长期有效地推行，就必须根据6sigma的要求改变公司的一些体系和政策。一个明显的例子是通用电气改变了它的激励和褒奖制度，使奖金尤其是管理层人员奖金的40%取决于评定的6sigma实施成效。
另外，还包括增加黑带大师和黑带的岗位；重新考虑员工晋升的途径，在公司的各个层面将6sigma工作的开展作为绩效评估的重要标准；将6sigma计划纳入公司的财务预算体系中去
在为6sigma实施工作提供足够的财力资源的同时，经济效益回报同样要受到重视。将6sigma带来的成本节约作为预算表中的一项，就能够清楚地看出公司的收益。公司在哪个项目上投入得多，就必然希望在哪个项目上有更多的收益。
如果领导层不要求经济效益回报，那么组织成员自然而然就会将这项工作看作是一项可选性工作，对其重视程度会大幅度下降—如果其他工作对其是否能够继续留任具有更大的决定作用，谁还会把他们的主要精力放在6sigma的实施上呢?
从几家中国企业看，如太原钢铁集团、双汇集团等，他们能够成功地导入6sigma管理，都离不开领导的支持与承诺:从企业的最高层决策，企业董事长亲自吹响6sigma管理的战斗号角，选择最关键的业务领域和主线产品开始率先导入6sigma管理，到取得阶段成果之后，紧接着在全公司又发起全面实施6sigma管理的冲锋。
归纳一下，这些企业的管理层都完成了如下的工作:
•首先请6sigma专家对企业高层领导进行为期1-2天的6sigma管理理念、基础知识和导入方法的培训，提高认识，统一思想；
•根据企业的发展战略，明确6sigma管理在本公司的战略定位；
•明确了实施方向和目标；
•成立了6sigma管理的组织；
•在咨询公司指导下制定了一整套详细的战略层面的实施计划（包括目标、实施范围和项目、黑带/绿带培训计划等)；
•结合公司中长期规划，在咨询公司指导下制定了企业6sigma管理的3-5年战略发展规划，明确了长期的目标、策略和计划；
•亲身参与6sigma活动，如项目启动会、阶段工作汇报会、项目评审会、项目总结会等；
•审批企业6sigma绩效激励制度；
•庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彭。
从以上工作看，这些企业也都基本做到了前述的那些代表领导层实施6sigma的承诺程度的指标，也就是说他们都具备了6sigma管理成功的第一个关键因素——领导的支持与承诺。
2、支持性的基础设施
因为这一关键要素的缺乏，美国的某纸业公司的6sigma工作一败涂地。要保证6sigma工作的成功，除了领导层的高度承诺外，没有完备的支持性基础设施和资源，同样会事与愿违。
通用电气和格瑞斯获得了6sigma工作的成功，不仅因为它们有领导的承诺，同时它们也建立和拥有了支持性的基础设施。实际上这些东西是息息相关的。没有高度的领导承诺，就不可能建立完备的支持性基础设施和形成充足的资源保证。具有高度承诺的领导层可确保完备的支持性基础设施的建立。
重要的支持性基础设施包含以下内容:•企业6sigma的组织机构，包括6sigma总领导层、6sigma委员会、关键角色职位(黑带大师、黑带等)。•一批保证6sigma实施的计划系统，如过程管理评估系统、预算系统、人力资源计划等。至少一年做一次计划。这在每个大公司的每个业务部门是常做的事，但往往在推行某种战略举措时会被忽略。•项目筛选机制和评估流程。•为关键角色创造培训系统。•必要时，对人事制度、奖励机制、业务计划制定、财务制度等做出修改以支持6sigma的实施。
如第一点所述，6sigma的实施要求有正式的角色、委派的领导层和专门的资源，以确保能主动前进，克服阻力，保持发展态势。当6sigma已经深深扎根在企业内部的时候，我们可以适当地削减原先提供的资源。就好像一个各方面管理很完善的企业，其保安部的人员一定不会很多，因为每个人都可以确保在安全的环境中工作，投入太多的资源就没有必要了。
第二点表明，6sigma像公司其他活动一样需要正规管理。6sigma工作同样需要制定计划、预算、明确实施目标以及配置相应的资源等。成功的公司在行动之前花大量时间进行计划——意味着花更少的时间去救火一样地处理危机事件。
美国加州大学洛杉矶分校篮球队的传奇教练约翰•伍德说过:“失败的计划就是在计划失败。”这在6sigma工作中同样适用。
一个良好的项目筛选系统对于成功的重要性。糟糕的项目筛选就等于在工作开始之前就选择了失败。
我们还需要一个正规的、系统的项目管理流程。这一流程不断地修正项目实施的方向和保证合适的项目实施进度。这种评估流程为领导层在项目进行过程中及时做出调整、了解影响项目发展的障碍提供机会。同时，它又是领导层亲身参与的明显象征。
咋眼一看，建立6sigma培训体系似乎很简单，只要让参与6sigma的每一个人都接受6sigma的培训就行了。然而，建立一个系统的培训体系和进行大量的培训之间还是有区别的。正规的6sigma培训系统是一个长期的互动式系统，不同层次的人员要采取不同方式，设置不同的课程内容，目的性是很强。
为了与6sigma保持一致，对公司的制度、办事流程进行修改是必要的。比如.为了吸引最优秀的人员来从事6sigma工作，公司内员工的晋升途径必须进行相应的改变，使黑带大师和黑带的职位成为晋升的阶梯而不是障碍。同样，奖金评定的管理、年度工作绩效考评系统、交流沟通的流程等都要做相应修改。这也反映出领导层承诺、最优秀的人员、完备的支持性基础设施这三个6sigma成功的要素是相互关联、缺一不可的。

4. 精益六西格玛黑带培训是多少天的课程？

　　天行健咨询公司的《精益六西格玛黑带课程》共计20天，分4场培训执行，每次间隔3-4周，学员必须带着项目参加培训。

　　【课程介绍】：
　　《精益六西格玛黑带课程》课程按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））路径，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。相对于《六西格玛黑带课程》来说，该课程增加了精益思想与精益工具方法论的内容，并将精益思想与六西格玛思维有机的融合到一起，从而提供了关于品质改进、效率提升、流程优化、设备管理、物料库存与物流路线改善等项目的细部分析问题与解决问题的个性化路径。

　　【学习目标】
　　1、熟悉质量、效率、成本对于企业的含意
　　2、熟悉精益思想和六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么
　　3、熟悉精益六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法
　　4、理解精益六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出
　　5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等
　　6、掌握试验设计的建模优化思路及步骤（筛选、量化、优化、稳健）
　　7、意掌握精益思想及方法在改进过程中的运用，包括：八大浪费、ECRS改善法、程序分析法、价值流图（VSM）、快速换型（SMED）等
　　8、能够独立带领团队实施项目改善，能够指导绿带实施项目改善
　　
　　【成果鉴定】
　　培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《精益六西格玛黑带(LSSBB)培训证书》。

　　【培训模式】
　　培训过程中，我们摒弃单调枯燥的理论讲解，更加侧重于应用和实战。老师将采用讲授法、问答法、案例研讨与分组讨论等多样方式相结合的教学模式。
　　
　　【课程特色】
　　1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
　　2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
　　3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。


　　【培训售后服务方案】
　　1、课程结束后，将有专人对培训效果进行评估跟进。
　　2、参训学员享受终身免费重听特权。
　　3、及时提供天行健咨询公司各类最新培训信息。
　　4、提供全面、贴身设计的培训课程、灵活生动的教学方式及交流平台。不定期组织免费研讨会,为客户之间信息的沟通与交流提供良机,达到多赢的效果。

5. 精益六西格玛黑带咨询公司有哪些

企业选择精益六西格玛黑带/绿带培训时，企业在寻找六西格玛培训公司的时候要注意一些问题，比如培训实力和培训费用这些基础内容都会成为企业关注的重点，然而，最重要的还在于企业发展与培训内容的相似度。所谓相似度是指，培训机构所能培训处的黑带选手与自身企业发展所需要的黑带选择之间的相似。只有最大限度地扩大这种相似度，才能培训出具有企业发展价值的黑带选手。
　　一、目前市场上存在以下四种类型的培训公司：
　　1、“美国式”的培训公司
六西格玛管理于20世纪50年代由美国人提出，美国在六西格玛培训上具有较强的资质与经验。所以，中国市场上的外国培训机构大都来自美国或以美国为主。它的主要特征为：培训师经验丰富，有很多黑带大师级别的培训导师，并且拥有较为丰富的推行六西格玛的实际经验。
同时我们也应该看到，“美国式”的培训机构也存在一些自身的弊端，这些弊端主要来自于东西方文化的差异。这些弊端包括最直观的语言障碍，培训师对于国内管理方式的了解并不深入，当然更关键的可能是，这些机构的培训费用较高。这种“美国式”的培训机构主要适合国内的外资企业。
　　2、国内本土的培训公司
随着六西格玛管理渗入中国市场，一部分先期进入培训的黑带选手开始打造中国式的自主培训机构，并成为中国六西格玛培训市场中的潜在力量。国内的培训机构主要具有这样几点优势：对于国内企业管理比较了解，语言沟通没有障碍，价格相对低廉。但是，由于处于萌芽状态，国内的培训机构不可避免地会具有一些弊端。最关键的在于，大部分培训师没有在企业中推行六西格玛的经验，培训过程较脱离企业实际，有点儿“纸上谈兵”的感觉，喊口号的机构很多，许多人并不真正理解什么叫做质量管理，常常在培训中脱离主题。这种国内的培训机构主要适合一些对于六西格玛的需求尚不紧迫的小型企业。
　　3、由在外资企业工作过的人士组成的培训公司
　4、中国香港、台湾及东南亚一带的培训公司
第三类和第四类培训机构中培训师资大部分要具有黑带大师的资质，而且要有在外企中工作以及推行六西格玛的经验。其特点为：培训师大部分属于华人，不存在语言障碍，同时，相较于第一类的培训机构，它们的培训费用较低。当然，这种类型的培训机构在经验上与第一类培训机构还有相当大的差距。企业在寻找培训机构的时候，要注意寻找性价比相对较高的培训机构，但是不能以价价格作为唯一的选择标准。俗话说，便宜的东西没好货，值得深思！
　　二、张驰咨询16年来专注为全国各地各行各业提供六西格玛咨询整体解决方案！
客户范围覆盖了航天、陶瓷、汽车、电力、电网、烟草、机械、电子、化工、家电、电源、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰、电器、印刷、铝型材等；企业性质覆盖国企、民企、外资等各个行业； （客户均来自于全国各地，其中包含了知名上市公司及世界500强企业，且连续10多年实现客户续约率90%以上；例如：张驰咨询与中国航天自2005年合作至今，长达10余年！）

6. 精益六西格玛中黄带、绿带、黑带是怎么分级的？

1、六西格玛黄带(YB): Yellow belt，一般情况下，在部分企业里面，这个级别的，主要是指接受了一些关于6sigma基础知识的人，可能略懂六西格玛的管理方法和工具。不需要考试认证。
2、六西格玛绿带(GB): Green belt，绿带是黑带团队的成员，他们一般是较小项目的团队负责人，把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去，同时具备一定的六西格玛专业技能，熟悉常用的六西格玛管理方法和技能。需要通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目。
3、六西格玛黑带(BB): Black belt,  黑带是6Sigma管理中一个重要的角色，是完成六西格玛项目的骨干，负责界定项目，带领团队利用6sigma方法完成项目，培训和辅导新成员等；通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目。
4、六西格玛黑带大师(MBB):  Master black belt, 黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划，为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿带认证准则，开发公司六西格玛教材。通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。

扩展资料
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。我们平时如何区分六西格玛绿带考试和六西格玛黑带考试项目呢？应该有以下几点考虑：
1、项目的复杂程度
黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。
2、项目的涉及的范围
黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。
3、项目的收益
项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的，黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。
4、项目的投入
如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。

7. 精益六西格玛中黄带、绿带、黑带是怎么分级的？

1、六西格玛黄带(YB): Yellow belt，一般情况下，在部分企业里面，这个级别的，主要是指接受了一些关于6sigma基础知识的人，可能略懂六西格玛的管理方法和工具。不需要考试认证。
2、六西格玛绿带(GB): Green belt，绿带是黑带团队的成员，他们一般是较小项目的团队负责人，把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去，同时具备一定的六西格玛专业技能，熟悉常用的六西格玛管理方法和技能。需要通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目。
3、六西格玛黑带(BB): Black belt,  黑带是6Sigma管理中一个重要的角色，是完成六西格玛项目的骨干，负责界定项目，带领团队利用6sigma方法完成项目，培训和辅导新成员等；通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目。
4、六西格玛黑带大师(MBB):  Master black belt, 黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划，为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿带认证准则，开发公司六西格玛教材。通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。

扩展资料
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。我们平时如何区分六西格玛绿带考试和六西格玛黑带考试项目呢？应该有以下几点考虑：
1、项目的复杂程度
黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。
2、项目的涉及的范围
黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。
3、项目的收益
项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的，黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。
4、项目的投入
如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。

8. 精益六西格玛黑带培训如何建立团队？

选好合适的项目，选好合适的人之后，就需要建立强有力的团队。精益六西格玛管理特点强调发挥团队力量。在团队建设中要注意团队构成、团队运作、团队评价和团队激励四个方面:
①精益六西格玛团队构成
人员来自不同的部门和不同的岗位，团队构成是由管理层和员工组成的一个有机的共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题来实现共同的目标。

②团队运作
要明确目标、工作计划、做事的程序和方法，每个角色的职责分工和权限等事项。团队内部或与其他团队要进行定期有效的交流和沟通，这也是团队快速成长的有效途径，同时也体现出借鉴学习的高效性。

③团队内部应定期实施自我评价
及时总结得失体会，及时纠偏，以确保团队工作顺利开展。必要时可邀请推进组织人员参与，多听取倡导者和团队外部评价意见。

④团队激励
在开展工作的同时，项目组长(经理)、倡导者、推进组织应给予适当的团队激动。以充分鼓动团队向上、积极实施项目的热情和自信心。激励可从精神、物质等方面体现，比如，口头表扬、突出人物事件在目视展板揭示。授予荣誉，发放有意义的纪念品，组织外出参观和交流，野外活动、工作餐聚会等。

总之，团队组建要全面考虑目标、人员、定位、权限与计划五大要素。充分发挥、运用团队力量是保证精益六西格玛项目成功的重要保证措施之一。