如何加强全面预算管理
2024-05-19 01:32
1. 如何加强全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
如何加强全面预算管理一： (一)以目标管理为企业战略导向。企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，更具有先进性及前瞻性。
(二)建立预算定额标准体系。预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量和单位量;货币金额标准包括总额标准、单位金额或单价。企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制定并严格执行重要预算项目的定额标准;同时，参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制定、有效管理和应用各项预算定额标准。
(三)建立适合企业的预算组织。企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。企业应在内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整，核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。
(四)完善预算编制工作。企业的预算编制工作不是闭门造车，而是需要不断沟通、协调。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员充分沟通，分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。
(五)建立企业内部约束体系。预算的有效执行离不开监督管理。建立规范化、科学化的企业内部监督约束机制是企业顺利、全面实施预算管理的重要前提。应依据实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制体系，以加强企业预算管理。
如何加强全面预算管理二： 1、重视全面预算的编制
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
2、加强全面预算的执行和控制环节
企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的'措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。
3、做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
4、注重全面预算的调整工作
全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
2. 怎么加强全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
怎么加强全面预算管理 一、全面预算管理的概念及作用
全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。
全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。
二、全面预算管理实施步骤及措施
全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下：
(一)确定公司目标与经营计划
公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。
(二)预算编制、上报、审核、批准
预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。
计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。
(三)预算执行与控制
公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。
对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。
(四)预算调整
公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。
各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。
(五)预算分析追踪与考核
评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。
公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。
预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。
三、全面预算管理实施原则
企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。
四、全面预算管理未来发展趋势
随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。
3. 如何完善全面预算管理
导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
如何完善全面预算管理 一、全面预算管理的实施现状
我国企业十几年来对全面预算管理进行探索和实践，形成了一套比较完善的理论体系，一方面促进了我国企业积极的进行理论创新，另一方面，也为我国经济效益和社会效益的提高奠定了基础。
但是全面预算管理在我国取得重大成绩的同时还存在一系列问题制约着其发挥应有的作用，这主要是由于全面预算管理在我国实行的时间较短，加上我国仍有部分企业受传统计划经济的影响。这些问题主要表现在以下几个方面：
(一)企业对全面预算管理的缺乏足够的认识
企业全面预算应该包含完整的预算指标体系，即将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等包含在内的全面的管理体系。但是，目前很多企业却存在这样一个误区：将全面预算管理等同于财务预算，并且将全面预算管理的工作只交给财务部门完成。这就导致了企业的预算过程根本没有体现“全面”的特征，没有发挥全员参与、全程控制、全面考评的优越性。
(二)全面预算管理没有强有力的组织作为保障
有些企业虽然根据全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但是这些体系的组织设置却参差不齐，有的企业高层只在组织中挂名，并没有真正参与到全面预算管理中，企业的各部门之间没有就预算管理定期进行交流沟通，广大职工作为预算的最主要的实践者也没有真正参与到预算管理中，这样就是的全面预算管理只是形式上的虚设机构，没有真正发挥其全面管理的作用。
(三)预算编制缺乏客观性
全面预算管理是为了客观真实地反映企业的收支情况，但是很多企业在编制预算数据时却没有遵循客观性的原则对预算数据进行合理的编制，具体体现为：企业没有深入考察自身的实际情况;
没有将企业的战略目标作为预算编制的重要依据;没有结合历史数据和未来业务的扩展情况;没有考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素;估计预算数时采用过于简单化的方法，如随意运用增量预算或者减量预算的方法。这样一来，就导致企业编制出的预算不够科学、客观，使得预算过高难以完成，或者使得预算过低不能发挥应有的指导作用，或者与事实不符难以执行。
(四)全面预算管理缺乏有效的控制制度
全面预算是企业进行总体规划的一种具体化的表现形式，其所表述的数量是在理想经济活动状态的所呈现的。但是，由于外界环境的复杂性和企业自身经营状况的多变性，企业要顺利完成预算指标难免遇到各种各样的`阻碍。
因此，企业在进行批准预算、执行预算时，应该建立有效的预算控制制度来及时发现问题并提出改正措施。但是在实践中，没有建立预算控制制度的企业不在少数，这样就导致预算在执行过程中有较大的随意性，预算调整不够严谨、科学，预算的权威性和严肃性受到威胁，导致最后执行结果与预算数据产生较大差异，企业只能被动接受这种现实，而失去了主动调整的机会。
(五)企业绩效评价、激励机制不够健全
全面预算管理从总体上讲是企业对经营活动进行合理安排、有效控制的手段，从个体上讲，是企业管理人员对各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据。但是有些企业的激励机制不健全，导致企业员工认为无论是否按时的完成预算计划，由于没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，对自身的结果都是一样的，进而在执行预算时工作的积极性较差，导致企业不能及时完成预算。而如果企业给予员工以物质或者精神激励，则能大大激发员工执行预算的积极性。
二、完善企业全面预算管理的策略
(一)改变全面预算管理的认识，正确认识全面预算管理
长期以来，受传统观念的影响，我国企业往往将预算管理作为财务部门的工作，其他部门并没有责任执行全面预算管理的任务，只是为预算管理提供一些辅助数据或者做一些次要工作。这种错误的观念影响着全面预算管理职能的发挥。
实际上，全面预算管理是企业为了保证战略目标的实现而实施的一种手段，能够直接影响企业的内部资源配置。一方面，全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，其出发点是企业的战略规划，对企业战略目标进行量化并且落到实处;
另一方面，企业在实施全面预算管理时运用价值管理的手段，能够有效的促进企业内部资源的整合，并将各部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得全面预算管理的结果对企业的业绩考核更具有导向性和系统性。企业只有对价值链进行客观、全面分析的基础上制定合理的预算，才能保证企业内部的各个职能部门和个人的利益有效协调，进而促进企业的价值创造。
(二)建立健全全面预算管理组织，为全面预算管理工作的顺利开展奠定基础
全面预算管理的特点在于“全面”，是一种较为先进的管理模式，该体系包含了财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。其中，财务预算是其核心内容，其他预算是重要的组成内容。因此，实行全面预算管理不能由财务部门单独进行，而是应该考虑其他部门介入共同管理。目前，全面预算管理实施较为成功的组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组。
首先，应该建立全面预算管理委员会，细化全面预算管理的目标。全面预算管理委员会是整个预算体系的核心，处于决策、领导地位。委员会主任应该由企业的高层管理者(董事长或者总经理)亲自担任，根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标，以此作为编制预算的指导思想和具体依据，编制合理的预算;负责对年度预算执行方案审议和审批;对企业的实际情况与预算不相符的情况进行分析，并及时调整预算;对预算的执行情况进行考核等。
其次，应该成立预算管理工作组，将全面预算管理工作落到实处。预算管理委员会编制预算以后，需要各个职能部门执行预算，将预算落到实处，即企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。应该将预算目标划分成分预算和分目标，并规定由每个职能部门具体落实，使得每个职能部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
其中，预算管理工作组作为全面预算管理的日常工作机构，对各个职能部门的预算工作进行协调，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。
(三)建立健全预算管理的绩效评价、激励机制，实现业绩与职务的互动，提高员工参与热情
员工的工作积极性在一定程度上受到企业绩效评价、激励机制的影响，有效的绩效评价和激励机制能够提高员工参与到执行预算的积极性。企业在进行全面预算管理的实践中，应该将预算的执行情况与部门和员工的业绩考核联系起来，并作为企业人事晋升、任免的重要依据。
在对部门的员工的绩效进行考核时应该设置科学合理、公平公正的考核指标，并以此作为奖惩的依据，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的绩效评价、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。
4. 如何做好全面预算管理
预算是一个老生常谈的话题，用专业点的解释可以理解为：是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。 站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。 总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。 行业属性 每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。 如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。 再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。 运营模式 上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。 例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。 一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。 国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。 企业战略、预算和业绩评估关系 预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。 通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。
5. 如何实施全面预算管理
推行全面预算管理的建议措施 （一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。 （二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。 （三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。 （四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。 （五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱； （六）企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。
6. 怎样做好全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
怎样做好全面预算管理 1 全面预算管理对企业的作用
全面预算管理的概念由很多，该研究认为全面预算管理是企业利用预算作为对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是企业整个过程，全方位和全体人员共同参与的预算管理。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2 企业实施全面预算管理存在基本问题
2.1 认识程度不足
一方面员工普遍对全面预算管理在态度上表现得不积极，对其认知不够，是造成企业对全面预算管理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍，很多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。另一方面，很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用，员工没有掌握全面预算的实质，素质不高，对预算的编制和执行都带来一定的难度。
2.2 制度体系尚不完善
很多企业只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行，同时预算管理在定立的过程中没有考虑单位的实际情况，要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力等因素，使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。
2.3 战略性目标不强
很多企业忽视了全面预算管理的长期战略计划，使短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应，各期编制的预算关联性不强，各年度、季度和月份的预算不能很好的帮助企业实现长期经营目标，从而不能有效地发挥全面预算管理的整合资源功能，这样的预算管理就难以取得预期效果。
2.4 考评机制不健全
一些企业实施全面预算管理时考核方案只奖不罚，考核内容不具体，考核标准随意性强，考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节，考核不能形成长效机制，使得控制不到位，考核无效果，致使全面预算管理难以推行。
3 全面预算管理在企业中的创新性运用
3.1 创设全面预算管理顺利实施的企业氛围
企业领导者应该重视全面预算管理的各项工作，要在企业各层级和全范围建立起有利于全面预算管理实施的工作环境与企业氛围，要给全体员工一种强烈的推动力和有效的牵引力，将全面预算管理的要点执行在管理、工作之中，以身先士卒的示范作用去实践全面预算管理，以浓郁的企业氛围来实现全面预算管理的价值与作用。
3.2 健全全面预算管理执行的组织体系
我国企业对市场经济接受的程度、水平还处于较低的状态，全面预算管理的实施也停留在初级阶段，当前影响全面预算管理的一个重要原因是企业组织体系尚不能有效地支持全面预算管理的正常运转。应该从企业的结构与体系出发，整合企业组织结构与管理体系，建立起全面预算管理实施的标准流程，在明确全面预算管理责任和目标的同时，构建全面预算管理的体系，在充分调动各岗位、各环节员工自觉性和主动性的`同时，完善全面预算管理的组织体系。
3.3 制定全面预算管理的目标
目标是管理的前提，全面预算管理需要更为科学而细化的目标，这样全面预算管理才能够真正发挥出科学和管理的价值。企业应该根据企业当下生产和长期发展的短期目标与长期战略，在结合市场基本情况和国家行业政策等内外因素的基础上，制定出具有科学性和合理性的目标，以准确的目标来规范全面预算管理，达到对企业发展的促进与保障。
3.4 完善全面预算管理的考评机制
企业管理需要分析、考核、激励等环节构成的考评机制作为基础，要建立起行之有效的考评机制作为全面预算管理实施的重要保障，通过考评机制的良好运行，将企业经营、激励惩罚、鼓励约束等行为统一在全面预算管理的基础之上，找出全面预算管理目标与现实的差距，分析企业运行中的问题，奖励优良，从精神上和物质上调动企业员工实施全面预算管理的积极性，以更加完善的方式为实现企业实现管理、生产、安全等战略目标提供观念、细节和要点上的有力保障。
全面预算管理是现代化市场体制下企业和核心的管理模块，对于提升企业运行效率和经济绩效有着重要的价值，特别是全面预算管理的事前控制效果，可以在量化企业经济和管理状态的同时，是企业经济与管理目标体系做到进一步量化。
为了实现企业的各方面目标，达到市场体制下的经营任务，需要重视全面预算管理的核心与要点，以全面预算管理的体系为中心，全面应用全面预算管理的措施，提升企业的经营、运筹和管理水平，达到企业战略性和根本性的发展目标。
7. 如何进一步加强全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
如何进一步加强全面预算管理 一、全面预算管理的含义
全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。
二、全面预算存在的问题
1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差
全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。
这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。
2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现
全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。
3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑
全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。
4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制
业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥;
另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的`分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性;同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。
三、全面预算解决措施
1.树立全体职员参与管理的意识
首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。
2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平
在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。
通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。
多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。
3.加快全面预算信息化平台建设
加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面：
第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。
第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。
第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。
4.进一步创新预算的业绩评价体制
第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致;其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。
8. 如何深化全面预算管理工作
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。 修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 2、预算管理指标的分解和落实 年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。 3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。 4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任 5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。 （四）、全面预算管理的控制 全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。 1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资 ……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任； 本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈； 本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。
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