如何加强队伍建设？

1. 如何加强队伍建设？

一、坚持抓队伍的政治建设，不断提高队员的政治素质。
1、坚持抓政治思想教育。在日常工作中应充分发挥好思想教育指导工作，建立常态化、制度化的政工例会制度，用于研究队伍的政治思想工作，布置阶段性政治教育内容，交流政治工作的经验。
2、坚持抓组织建设。由于执法队伍的日益扩大，组织建设既是政治工作内容，也是队伍建设的一项重要工作。
3、建立科学的用人机制。为了激发队伍的生机和活力，使优秀的人才走上领导岗位，应大胆改革用人制度。

二、坚持抓队伍的作风养成，不断提升队伍的形象。
1、建立规章制度。规范工作秩序，根据工作实际情况，建立和完善各项规章制度。
2、坚持培训制度，规范队员行为。坚持人员的思想和业务素质培训，邀请专家、领导对人员进行较为专业的培训。
3、坚持督查考核制度。强化内部监督，健立多层次考核机制。以大队领导为首的督查考核队伍，负责对所属中队进行考核。
4、不断完善考核方法。考核内容涵盖了队伍建设的政治工作、日常执法、工作业绩、队伍管理、执法保障任务，全天候对队员的队容风纪、工作作风、履职情况、办公秩序等方面进行严格督查。
扩展资料：
队伍建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。
工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队伍建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

2. 如何加强队伍建设

　　团队建设的六条核心理念
　　什么是企业最宝贵的资产？财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。

　　对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。

　　人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能！

　　该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：

　　第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

　　第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．

　　第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系．

　　第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．

　　第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．

　　第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义．

　　团队建设中的“五把刀”
　　团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。

　　企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。

　　面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。

　　笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。

　　一、利益机制

　　有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。

　　实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。

　　利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：

　　1、要不要的问题

　　企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。

　　在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。

　　正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。

　　这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。

　　所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。

　　2、如何办的问题

　　团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。

　　除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。

　　笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。

　　利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。
　　二、协作机制

　　有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。

　　正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。

　　企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。

　　一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。

　　总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。

　　三、成长机制

　　俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。

　　团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。

　　成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。

　　说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。

　　团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。

　　总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。

　　四、规则机制

　　制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。

　　曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。

　　在此，就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。

　　1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。

　　2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。

　　任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。

　　所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。

　　上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。
　　五、文化机制

　　文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。

　　纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。

　　众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。

　　企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。

　　文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。

　　但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。

　　企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。

　　回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。

　　团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。
　　提供2篇专业人士的团队建设论文。

　　个人认为团队建设应该：
　　提高自身素养，做好团队的“头”
　　作为总经理或者某一团队领导的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。
　　以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。

3. 如何加强队伍建设

加强领导的带头作用
所谓上梁不正下梁歪说的就是领导起不到好的带头作用，队伍也会被带坏。加强队伍建设，首先要加强领导班子的建设。一个队伍的行为准则和精神面貌如何在很大程度上取决于领导班子的自身建设。只有领导起到带头作用，才可以让下面的成员信服，才能增强队伍的凝聚力。

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人才的培养计划
现在的社会是以人为本的社会，加强队伍的建设必须注重人才的培养。人才的培养是一个队伍长远发展的重中之重，人才相当于一个队伍的新鲜血液，只有不断注入新鲜血液的队伍才能发展壮大。一个队伍的综合素质的提高也离不开人才的加入，加强队伍建设最需要的就是加强人才的培养。

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制定合理有效健全的管理体制
一个队伍能否长久的发展下去，在很大程度上取决于这个队伍的管理体制。体制不健全，就不能公平公正的管理队伍，这样子的队伍迟早要垮。制定了健全的管理体制，大家都按照规章制度办事，谁也不会觉得你的处理不得当。

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奖惩制度要完善
一个队伍的长久发展，离不开对优秀人才的奖励和对偷奸耍滑人员的惩治。有了明确的奖惩制度，大家就有了努力奋斗的的目标和方向。队伍的所有成员都想获得嘉奖，大家就会进自己的最大才能去完成自己的任务，团结起来，一起进步。谁也不想被处罚，所以大家都会努力的。

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监督体制要健全
光有好的规章制度还不够，还要有对应的监督体制。不是每一个人都会自觉遵守规章制度，自觉履行自己的义务的。对于自觉意识比较差的人，就需要对其进行监督、督查了。一个队伍整体的形象的表现也会处于人民大众的监督之下，对于各种监督体制的完善是刻不容缓的。

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组织学习培训
知识改变命运，知识就是力量的源泉，学习是立身之本。所以，要经常组织队伍全体成员的学习培训。学习培训不仅要加强专业技能的培训，还要加强思想道德方面的培训。争取让每一个队伍成员都能成为一个德智体美全面发展的有用的人才。

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队伍安全意识方面的加强
不管是什么样子的队伍，安全始终都要放在队伍建设的第一位来抓。要增强队伍整体的安全意识。由依靠制度执行转变为良好的习惯自觉遵守，由要我安全转变为我要安全、我会安全、我必须安全。进一步增强队伍成员的安全意识，提高队伍成员自我管理的能力。

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增强队伍的合作意识
每一个队伍都不会提倡单打独斗，所谓众人拾柴火焰高，只有大家精诚合作，互帮互助，才能增强队伍整体的实力。加强队伍的合作意识就可以增强队伍的凝聚力，让大家上下一条心，真心实意的去为整个队伍的发展做出自己的贡献。

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4. 如何加强队伍建设

关于学生干部队伍建设的几点建议
        学生干部是联系学校与学生、教师与学生之间的桥梁和纽带，是学生群体中的骨干力量，是学校、教师和领导的得力助手，在学生管理工作中起着举足轻重的作用。但是，当前我校学生干部队伍的整体素质不容乐观，一定程度上影响了学生管理工作的有效开展，好的一面今天不做以表述，重点谈一下存在的问题。     
        一、学生干部队伍存在的问题 
         功利思想较为严重，服务意识淡薄。尽管绝大多数学生干部的竞选初衷是服务同学和锻炼能力，但是部分学生干部的任职意图具有相当的功利色彩。感觉当上了学生干部很风光，很帅，很给力，为同学服务的意识相当淡薄，因此纪检部等经常参与检查的部门报名总是非常火爆。 
        自律性不强，威信不高。有些学生干部的自我约束能力不强，要想在同学中树立威信就是难上加难。具体表现：①抽烟问题，大多数男生学生干部经常抽烟，就很难禁止其他同学抽烟。②学生应该以学习为天职，学生干部当然也不例外，可有些学生干部却多门课程不及格，可想而知他们在学生面前说话的分量。③自身约束不严。部分学生干部在课堂考勤、寝室卫生、校园文明、集会出勤等日常管理工作时，执行纪律不公正，对人对己两套标准，或者看人执行，对关系不错的熟人包庇、纵容，引起其他同学的不满，也损害了学生干部自身的威信。④滥用职权，例如晚自习时不管有事无事就假借工作之名不上晚自习。   
        责任心不强。 学生干部应该按照全心全意为同学服务的宗旨，尽心尽力履行工作职责。但是在实际工作中，不少学生干部缺乏工作责任感。具体表现：①身居其位，不谋其政。一些学生干部在工作中遇到麻烦事情就上推下卸，使工作不能顺利开展。②敷衍了事，流于形式。不少学生干部对学生工作的目的、意义理解不深刻，往往在开展日常工作时，应付心理居多，不注重工作的质量和效果。   
       团队协作能力较弱。学生干部的日常工作，大多需要集体参与，发挥集体力量和团队精神。但是不少学生干部，缺乏团队协作能力，不能形成整体的合力，影响了学生干部的工作效果和学生干部团队的和谐。
       主动性和创新性不够。在工作中缺乏创新意识，更多的是在扮演决策的执行者，什么事都要老师出面，工作处于被动状态。在实践工作中，有些学生干部只懂得继承、模仿老一届学生干部的做法。他们习惯于开展常规性的工作，在内容上往往缺乏新意，难以引起广大学生的兴趣。 
       对本职工作认识不清。认为成为学生干部的任务就是检查、扣分，而忽略了自身的职能作用。
        二、解决以上问题的几点思考
其实这些问题不仅仅存于我校，很多的大学也面临着这些问题，造成这些问题的根源不仅仅在于学生自身的素质，我们的管理方式也难脱责任，体现有重使用轻培养、 重选拔轻管理等等。所以一个全新的成体系的选拔、管理、奖惩、评价模式才是解决问题的关键。针对这些问题我们小组也进行了深入的研究，形成了一个初步的制度，下面是几个重点的方面我简要介绍一下
       1、将干部的选拔进行分类，分为管理型岗位和技术型岗位，并针对不同的干部类型，分类进行选拔，培养，这样的分类会给不同类型的学生更大的发挥空间，尤其是拥有特长的学生，往往因为管理能力不行屡次落选，像团委的一些部门非常需要这样的人才，但由于制度的限制，造成了人才的埋没，下学期的选举会对部门进行分类，对技术型岗位给与一定的宽松政策。
2、重视学生干部队伍的梯度建设，杜绝“大跨步”现象，要求参选各部门委员职位的学生必须有班干部工作经历（一年级学生此条可不适用），参选副部长职位的学生必须担任过委员一职（部门不限），参选部长职位的学生必须有副部长的工作经历，参选主席团的学生必须有两个及以上部门的工作经历并且必须有部长任职经历。
3、选拔的方式以公开、公平、民主、集中、透明为原则，防止选出的干部“我们认可，学生不认可”的现象出现，面试、复试都要有学生代表参加，过程对学生开放，开通选举举报邮箱，随时接受举报，选举后的人选要有一个月的试用期，试用期后开展学生代表评议，对评议不过关的学生干部不予任用。 
       4、定期举办学生干部培训班。采取集中授课、讲座、召开座谈会分组讨论和观看录像影片相结合的形式对学生干部进行培训。 
      5、 开展多种形式的经验交流活动。可通过定期组织座谈会、新老干部论坛、到兄弟学校考察学习等方式，开展学生干部之间的交流，有助于学生干部相互探讨，取长补短、相互促进、拓宽视野、增进友谊、共同进步。 
       6、 建立例会制度。研讨工作、布置任务、交流思想、反馈信息、并做好会议记录。工作例会由主要学生干部组织，由指导老师具体负责。通过例会制度达到提高工作水平的目的。
 7、建立有效的激励机制 
        工作激励：运用晋升、赞赏等手段来调动学生干部的工作积极性。在学生组织的各类活动中，给学生干部更多的自主权，充分发挥他们的主动性和潜在的聪明才智，支持他们大胆、独立地开展工作，工作中表现突出的学生干部，领导、老师应积极推荐到高一层次的学生组织任职，通过职务的晋升，进一步调动学生干部的工作热情。  
       成就激励：对乐于为同学服务、为班级、院系、学校做出一定成绩的学生干部，采取相应的奖励措施，如评选“优秀学生干部”、“优秀部门”、“优秀组织奖”等，对学生干部的工作进行精神和物质奖励。  
        目标激励：即思想政治目标。通过引导学生干部递交入党申请书、列为入党积极分子、团组织“推优”、列为发展对象、参加党校培训学习、组织发展吸收为预备党员、预备党员转正等过程，激励学生干部不断端正入党动机、以实际行动积极向党组织靠拢，争取早日加入中国共产党，从而实现这一目标。  
         榜样激励。榜样的力量是无穷的。通过评选周、月、学期“干部之星”，树立身边的典型，积极宣传先进，利用先进典型树立正确的导向，从而对学生干部起到潜移默化的激励作用。 
        8、建立学生干部考核制度。学生干部考核，采用“末位淘汰”制。考核每学期进行一次，参与考核人员由老师和学生代表组成。考核内容为德、能、勤、绩四个方面。考核情况载入档案。考核未达到良好以上者，原则上不作为“评优”对象。考核为“不称职”的，一律免职，在任职内因违反校纪校规受到学校纪律处分者，以及每学期考核末位者，即免去其学生干部职务。
  9、构建学生干部约束机制。在结构上，学生干部的监督来自基层团学组织、学生干部内部、相关老师的监督；在内容上，要坚持重大工作开展时的部门整体监督和平时工作中的学生干部个体监督相结合的机制。建立多种监督渠道，落实学生干部工作作风的监督。具体包括：设立信箱、设立举报电话、召开各种层次的座谈会等。 
        总之，学生干部队伍建设是一项系统、复杂的工程。要高度重视，常抓不懈，只有切实做好学生干部队伍建设工作，才能充分发挥学生干部在学生管理工作中的作用，才能促进我校健康、持续、快速地发展。  


可举一反三

5. 如何进一步加强队伍建设和管理

加强员工队伍建设具有广泛的内容，包括：
1，员工队伍的规模建设。
2，员工队伍的思想建设。
3，员工队伍的作风建设。
4，员工队伍的职业道德建设。
5，员工队伍的骨干人才队伍建设。
6，员工队伍的文明建设。

6. 如何加强专业技术人才队伍建设

中国技工行业目前处于人才紧缺的状态，想要填补高级技工人才这一大缺口，那就务必要做到以下几个方面。
提高技工人才的社会地位。国家以及政府应当更加重视宣传引导，通过多种方式大力宣传技工人员的先进事迹和所做出的重要贡献，提供一个良好的社会氛围，让技工人员找到自身的价值所在，协助全国人民扭转不正确的职业观念。
深化体制改革，加大职业教育投入。国家应当加大对职业教育的基础设施投入力度，通过财政手段，优化职业教育资源配置，激发职业院校积极深化改革，面向市场办学，为市场提供定向、精准的技术性人才。
职业教育提高教育质量。职业院校应当注重学生们的整体素质培养，培养学生优良的品质，树立崇高的理想，锻炼坚强的意志，另外还要注重学生的思维应变能力，增强学生的创新意识，增强学生的独立性，为学生的就业打下坚实的基础。另外学校应当时刻紧跟时代发展的步伐，通过调研，根据市场的人才需求状况，对课程做出相应的调整。
企业应当树立人才意识。企业各级领导应当树立正确的人才观，要有求贤若渴爱惜人才之心，而且还要有海纳百川的容才肚量。在立足于企业长远发展的立场之上去看待人才，调动企业员工的工作积极性。根据企业的实际情况，引进高端的技术人才，对员工进行技术培训，提高企业的整体技术水平，促进企业的健康稳定长远发展。
摘掉有色眼镜，尊重那些为了生活、为了国家而努力奋斗的人。高级技工的光鲜是经过多年的沉淀、汗水的浇灌而得来的，他们的努力理应得到社会的认可，人们的尊重、敬仰。唯有这样，我们才可以早日实现中华民族崛起的伟大事业。
内容由聚焦职教整理自乡村大金：《中国高级技工现状：人才缺口已高达2000多万，技校却无人问津》

7. 如何加强队伍建设？

加强队伍建设，要积极开展理论学习和实践、充分发挥基层干部的先锋模范作用、建立健全工作制度机制。
法律依据：《关于新形势下进一步加强人民法院队伍建设的若干意见》
1.指导思想：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导。
2.目标任务：进一步深化思想政治建设，坚定理想信念，坚定不移地做中国特色社会主义事业建设者、捍卫者。
3.基本要求：坚持党管干部原则。
4.加强思想政治建设。
5.加强正规化、专业化、职业化建设
6.加强领导班子建设
7.加强干部管理工作
8.加强作风建设和廉政建设
9.加强组织领导【摘要】
如何加强队伍建设？【提问】
加强队伍建设，要积极开展理论学习和实践、充分发挥基层干部的先锋模范作用、建立健全工作制度机制。
法律依据：《关于新形势下进一步加强人民法院队伍建设的若干意见》
1.指导思想：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导。
2.目标任务：进一步深化思想政治建设，坚定理想信念，坚定不移地做中国特色社会主义事业建设者、捍卫者。
3.基本要求：坚持党管干部原则。
4.加强思想政治建设。
5.加强正规化、专业化、职业化建设
6.加强领导班子建设
7.加强干部管理工作
8.加强作风建设和廉政建设
9.加强组织领导【回答】

8. 浅谈新形势下如何加强人才队伍建设

加强新形势下人才队伍建设的思路
　　思路一：人才来源要遵循优选化。即要坚持以自主培训和好中选优为主，以适时、适当引进成熟性人才为辅的原则，在原有行之有效的人才培训形式基础上，以发展的视角，不断进行方法、途径和形式的创新，把着重点放在员工素质提升上，并引入竞争机制，结合“112人才”工程计划的实施，营造公正、公平、公开，尽职、尽责、尽才的氛围，坚持选人用人的正确导向，使得想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位。通过公开招聘、考试考核、竞争上岗的方式，达到“使用一个人，激励一群人，培养一批人”的效果。
　　思路二：人才培养要深度专业化。发电企业是技术密集型企业，生产各环节技术要求较严，专业分工较细，企业整体现代化程度较高，人才岗位深度专业化是其鲜明的特点，必须培养一批专业“带头人”。因此，要鼓励和引导那些在关键岗位工作了十几年的技术管理人员，承担起技术带头人重担，言传身教，培养新人，并激励他们在所从事的专业领域内进行深入研究创造，不断积累经验，提高专业知识水平，大胆进行技术革新和技术创造，以降低生产成本，提高生产效率，实现技术资源与岗位专业需要的最佳配置。
　　思路三：人才储备要突出前瞻化。随着集团公司调整“四大结构”，发展“七大板块”，对人才需求多样化、专业化、高端化趋势越来越明显。不仅需要专业技术、生产技能人才，更需要懂管理、善策划、会经营的经营管理人才，这就要求在人才培养上和人才引进上具有超前意识，立足企业实际，按照专业相近、能力适合的原则，把有开发潜力的人员安置到相应岗位，通过实践锻炼、专业技能培训等多种方式，使他们尽快进入角色，适应新岗位需要，并保持岗位工作的稳定性与连续性。
　　思路四：人才评价要标准效益化。电力生产属于分工精细、岗位关联紧密的行业，员工只有分工差异，没有贵贱之别，不论从事何种具体职业，只要员工尽职尽责，完成好本岗位工作任务，都能成才，都是企业需要的人才。为此，在识才上，要不唯学历、不唯资历、注重能力。在用人上，倡导“德为前提，能为本位，竞争上岗，绩效评优”，打造人尽其才的企业环境，努力做到吸引人才，淘汰庸才，用活人才。人才评价标准的效益化，一方面要准确、客观地评价人才，避免人才评价的主观性、盲目性、随意性；另一方面要充分调动员工的主动性、积极性和创造性，促使他们积极努力工作，以人才价值的最大化促进企业效益的最大化。