薪酬管理对于企业管理的影响有哪些？

1. 薪酬管理对于企业管理的影响有哪些？

薪酬管理对于企业管理的影响有：（1）经济保障作用。（2）心理激励作用。（3）社会信息作用。（4）控制经营成本作用
。（5）改善经营绩效作用。（6）塑造企业文化作用。（6）塑造企业文化作用

2. 企业如何进行合理的薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题;对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。 那么，如何建立让员工满意的薪酬体系呢? 这里介绍一下近几年由美国密歇根大学John E.Tropman博士提出的一种全新薪酬思路：自助式整体薪酬体系。这是一种以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业为导向的薪酬体系。希望这种方案能对企业激励员工带来新的活力。 一、自助式整体薪酬体系所遵循的理念 某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。 出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有注意到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。可见，老总认为的美味未必适应员工的口味。旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪未必留住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段。这时就到了考虑换一种思维去设计员工的薪酬的时候了。 所谓的自助式整体薪酬体系，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种具有自助式风格的薪酬体系，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。因此自助式整体薪酬体系主要传达以下薪酬理念： 1.整体理念：自助式整体薪酬体系克服了以往薪酬体系零碎的缺点，注入了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。 2.个性化理念：自助式整体薪酬注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要来设计自己的薪酬体系。 3.以顾客为中心的经营理念：这里顾客不仅指外部顾客也包括内部顾客，而内部顾客就是指企业员工。关于内部员工的重要性可以通过营销学中的服务利润链这一工具来加以说明。 从上图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润及增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工满意产生于企业内部的服务质量(如员工的薪酬、员工开发、工作环境、工作设计、授权等等)，所以服务利润链是一种环环相扣的链条。从对服务利润链的分析不难看出企业内部员工对实现企业价值最大化这一财务目标有着极其重要的意义。因此，“以顾客为中心”的经营理念是自助式整体薪酬体系的重要薪酬理念。 二、自助式整体薪酬体系的内容 自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化作出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。 其一，内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平花了组银内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工?目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对普升的重视。 2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作(特别是妇女，刚从公司下班回家，又要立刻紧张地投入到家务中，家务活成为她们的第二份工作)，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理;完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。- 3.心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项臣。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并舍j造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，作出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。 其二，外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 1.保障薪酬一一基本工资。 基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。 2.激励薪酬一一奖金。 奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以品般权形式发放。在高层管理者里还存在赠送股票期权。企业希望通过这部分薪酬将最工的利益和企业的利益结合起来，将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。 3.弹性薪酬一一自助性福利。 自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万蘸，利用内部互联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业3做工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，比如，有的员工可以放弃医疗保险，因为他的爱人的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。从而自助性福利更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，它们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，三班值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无患购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。 4.补充的薪酬一一额外津贴。 额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠;可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。 三、对自助式整体薪酬体系的评价 自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一。在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整投资和奖励的平衡。 自助式整体薪酬体系的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。 了解了自助式整体薪酬体系后，我们中国企业也应该承认员工个人需求的合理性，而不再将企业的发展以损害员工私人需求的满足为代价，要认识到确认、引导、尊重员工个性化需求对薪酬体系激励作用发挥的重要性，要认识到私人需求在合理范

3. 企业管理薪酬应该用什么样的策略

    　　薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
       　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
       　　薪酬管理策略包括雇佣工资，调薪工资，调薪金额，调薪时间与临时工作津贴等专案。
        　　一、薪酬管理的目标 
       　　(1)吸引和留住组织需要的优秀员工;
       　　(2)鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;
       　　(3)鼓励员工高效率地工作;
       　　(4)创造组织所希望的文化氛围;
       　　(5)控制运营成本。
        　　二、适合的薪酬策略的特征 
       　　良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应具备下列特徵：
       　　(1)独特性：企业必须制定薪酬的一般原则，以便於全体员工的.遵守执行，然而为了吸引人才，公司的薪酬应具有竞争性。
       　　(2)程式性：什麽时候和什麽情况下应该调薪?调薪幅度有多大?┅┅这些都应该有规则程式可循。
       　　(3)弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特性情况，应该有补救的办法。
       　　(4)公布周知：薪酬策略应该让员工都知道，这样有利於提高员工的士气与凝聚力。
        　　三、薪酬策略的内容 
       　　工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。
       　　工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。
       　　工资制度只要是选择适合企业情况的工资制度。工资制度是依据法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。
       　　工资额度制度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额，常用的指标有人事费比率(人事费/销售额)、劳动分配率(人事费/附加价值)、劳动费比率(劳务费用/制造成本)等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。
       　　正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素：
       　　(1)竞争地位
       　　企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类的企业相应职位的工资高、低、还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。
       　　(2)工资水平
       　　正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定?同样职位的员工，薪水是否相同?或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同?
       　　(3)工资决定
       　　正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。
       　　究竟工资水平的决定，是否基於其对其他企业相应职位的薪酬调查?薪水决定十分来自於职位评价?
       　　(4)工资调升
       　　薪酬策略指出员工调整薪水的基准，到底是源於通胀、工作绩效、服务年资，或者三者兼而有之?
       　　(5)起薪
       　　薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。
       　　(6)薪资变动
       　　薪酬策略指出由於晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。
       　　(7)特别事项
       　　薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。
       　　(8)组合方案薪酬策略指出新鲜水平於组织形象如何搭配，选择何种组合方案。

4. 企业薪酬管理的问题分析

    　 　一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 
       　　企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。从目前人力资源管理的现实看，其离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理当成行政后勤类看待，部分企业即使设立了人力资源部门，也并未真正推行人力资源管理的思想，对于人力资源在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。
       　　 二、薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性 
       　　薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职位等级定得很高，有些岗位定得很低。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。
       　 　三、盲目地运用薪酬保密制度，造成不必要的麻烦和问题 
       　　薪酬保密制度不是新鲜事物，它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为，有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。但实际上这种制度并不能达到预期的效果。其一，员工受好奇心的驱使四处打探，导致员工之间的相互猜测和怠工，因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不能有效地激励员工的工作热情。其三，密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通的作用，有利于消除由此引起的员工关系恶化问题，易获得员工的支持与信任。
        　　四、激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持 
       　　薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。
       　 　五、员工个人能力与绩效之间的尴尬 
       　　传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处?如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基本?应付出多少?基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难的处境——企业为能力付酬却需承担未获得所需绩效的.风险;企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力而影响绩效和人才培养机制。
       　 　六、福利系统不完善，奖金奖励流于形式，难以起到激励作用 
       　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。现实中许多企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工办理社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的安全感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。
       　　 七、沟通不良，薪酬制度效果产生偏差 
       　　尽管很多人都认识了沟通的重要性，但事实是：沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。在人力资源开发上的沟通工作，激励性薪酬无疑是最好的沟通手段，通过明确量化的评价，企业和员工能够准确达成所需要的沟通目标。而现实中，绝大多数国内企业从未与员工沟通列在日程上。员工莫名其妙领了一笔奖金，却不知道从何而来，为什么要给他这些奖金，没有人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，心中存着许多疑虑，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因为缺乏沟通的机制，并没有起到预期的激励效果。

5. 企业薪酬管理中主要存在的问题有哪些

我国传统企业常见的形式主要有国有企业、合资企业、私营企业等，这一点在国有企业中表现的尤为突出，本文仅以国有企业为例，对传统企业薪酬管理中存在的问题进行剖析，及传统企业薪酬管理中存在五大主要问题：
1、企业薪酬管理缺乏战略规划
随着市场经济和全球经济一体化进程的加快，企业面临的竞争加剧，经营环境变的日益复杂，要想求得生存和发展，企业必须选择和确定自身的长远发展方向，战略目标和总体战略，并通过各种管理活动加以实施，因此薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在企业中，企业管理者往往忽略了这一点，而仅仅是把企业薪酬管理作为人力资源管理体系中的一个末端环节，即作为一个独立的问题来思考对待。并不关注什么样薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
因此，许多企业发现尽管自己在薪酬管理上花费了大量的人力、物力和财力，结果却收效甚微，对企业经营战略的实现并没有起到太大的作用。
2、企业薪酬管理体系不合理
在国有企业中，基本薪酬往往是按照行政级别而不是职位或技能来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响力，员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非业务能力的提高，所以在国有企业中普遍存在重晋升而轻技能提高的思想，尤其是一大批专业技术人员。
因此，传统薪酬体系的施行会给企业带来双重损失：一是因为失去优秀技术专家所受的损失;二是由于接受了“不良”的管理者而受到的损失。
3、企业薪酬管理水平缺乏外部竞争性
在我国的国有企业尤其是一些所谓的“好行业”，如银行、电力、金融等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小：即对高技能者的报酬不足，而对低技能者的报酬又过高，形成了“一高一低”的现象。
这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离开，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或是自己创业。
劳动和社会保障部最新的调查数据表明：在国有企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重和较严重的企业高达39%。
4、企业薪酬管理之绩效考核流于形式，缺乏规范
在国有企业中虽然也有短期或长期的绩效考核，但多数企业沿用的是传统的，以经验判断为主体的绩效考核手段，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。
因此，我国目前大部分企业的奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的，所以这种定期的，形式化的考核制度缺乏激励作用。
5、企业薪酬管理福利模式过于单一
在国有企业中，福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式而极少考虑员工的实际需要和个别需要，很多情况下虽然企业支付的成本很高，但对员工的价值却并不大，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利，当夫妻双方同在一个企业时，这种单一模式福利的弊端更是暴露无遗，这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起到员工激励的作用。

6. 影响企业薪酬管理的因素有哪些

自改革开放以来，我国经济的国际化程度不断增加。在此不断演变的过程中，国外优秀企业的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧有游戏规则和思维模式。与此同时也给我国企业的人力资源管理工作产生了革命性的影响。
企业生存和发展源于价值创造，而价值创造源于企业成员的增值行为，故企业人力资源系企业的核心资源。可见人力资源管理的优劣影响着企业价值创造的多寡，进入影响企业的生存和发展。在人力资源管理四大职能（选、用、育、留）中，薪酬管理是不可获缺的重要方面，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。
现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密的结合起来，成为一个有机的激励系统。它不但强调公平、效率及人本主义观念，更强调个人报酬与企业效益的紧密结合，他把影响员工工作积极性的物质动力、精神动力及团队动力融合在一起，从而弱化了员工报酬的个人行为特色，强化了团队精神，使员工明白，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。
 
1、薪酬涵义
传统薪酬理论仅局限于货币性薪酬，但随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵和外延发生了很大变化。本文中所指的薪酬是广义上的薪酬，是指员工因对组织（本文指是企业）提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在（内在薪酬）和外在（外在薪酬）的奖励。这种奖励由直接的货币形式（直接薪酬）和可转换化为货币的其他形式（间接薪酬）组成
 
2、薪酬分类
（1）外在薪酬：
   包括工资/薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为：直接薪酬（货币性薪酬）、间接薪酬（福利性薪酬）和非货币性薪酬（财务性薪酬）。
（2）内在薪酬：
   内在薪酬是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。即内在薪酬产生与工作本身，劳动者把工作本身当做是一种商品或消费品。内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。内在薪酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。
（3）直接薪酬：
    直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励（如股票期权、利润分红或公司股票）等。一般来说，直接薪酬与员工的工资或技能价值及绩效紧密相关。
（4）间接薪酬：
   间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务（如员工餐厅）、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则将转化为激励性报酬。
（5）非货币报酬
    非货币报酬是指员工所渴望的非不以货币形式支付和存在的报酬，一般由组织控制，如果：良好的工作环境、令人瞩目的头衔和生活质量等。
 
3、薪酬的功能
（1）补偿功能：
    劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。
（2）激励功能：
    薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。
 
（3）调节功能：
    薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。
（4）效益功能：
    薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益
 
4、薪酬的管理
     薪酬管理，是经营者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
传统的薪酬管理具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。经营者首先要树立目标，组织目标的现实有赖于对员工的激励。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为了一个有机的整体。

7. 薪酬管理有哪些政策 现代企业管理

为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司达成战略目标，公司在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、富有竞争力的薪资福利待遇，包括基本工资、绩效奖励、节日补助、房补、餐补、年休假、社会保险、住房公积金等。
1、基本工资
公司为员工提供具有市场竞争力的岗位薪酬，并根据公司的业绩、市场薪酬水平和个人业绩表现对员工的薪酬水平进行年度调整。
2、绩效奖励
公司根据员工绩效考核结果按岗位所属系列实施月度或年终结算。
3、年终奖金
年度结束后，我们会根据员工绩效表现与公司业绩，为员工提供年度绩效奖 金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。
4、专项奖励
对于在年度内表现优秀的员工和工作团队，我们还提供各项专项奖励，如星级员工、优秀基层工作者、卓越班组、项目攻关等，以体现对优秀员工、工作团队的即时认可和奖励。
5、股票期权
我们为有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。
6、社会保险
公司按照国家和地方政府的规定为员工办理五项社会保险，包括养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险。除以上规定的社会保险外，公司还为员工办理了综合人身意外保险。
7、住房公积金
公司按照国家和地方政府的规定为员工办理住房公积金。
8、带薪假期
公司为员工提供多种全薪假期，其中包括劳动法规定的法定节假日、婚假、产假、陪产假等， 根据员工在公司服务年限享有相应天数的带薪年假。
9、节日补贴
元旦、春节、中秋、端午等传统节日里，公司为员工发放加餐费或节日物资。
10、生日礼物
公司每月为当月过生日的员工送上一份精美生日礼物。
11、衣食住行
衣：公司每年为一线员工提供工装及相关劳动保护用品，每年为管理人员提供名牌衬衣2件，每5年为正式员工提供防寒服1件。
食：公司配备员工食堂，在工作日为员工免费提供中餐，并以成本价提供早晚餐。
住：公司提供设施齐全的员工公寓，大专可申请4人间，本科可申请双人间，硕士可申请单人间。
行：公司每天安排空调大巴接送员工上下班，每年为入司满一年的正式员工报销一次公司到家庭的来回路费。
虽然薪酬福利政策变化只是在原有的基础上作出调整，但这也是公司为挽留人才所能做的最大努力。员工在享受新的薪酬福利的同时，如果对于薪酬福利政策调整有更好建议的，也可以向公司的有关高层提出意见，但是所提的意见必须有理有据才可。

8. 影响企业薪酬管理的因素有哪些

影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。外部因素也涉及多方面内容是地区，行业特点，这些特点也包括了伦理道德观和价值观。在讲求平均主义的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大；当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力；国家政策，法规，许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。内部因素影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及几个方面，企业的经营性质与内容，在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同；企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位；企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支.付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素；员工，通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历，经验，潜力，技能也会影响薪酬的设定。影响企业员工个人薪酬水平的主要因素如劳动绩效；职务或岗位；综合素质与技能；工作条件；年龄与工龄。影响企业整体薪酬水平的主要因素如生活费用与物价水平；企业工资支付能力；地区和行业工资水平；劳动力市场供求状况；产品的需求弹性；工会的力量；企业的薪酬策略。