商业模式画布

1. 商业模式画布

商业模式画布：一张图帮你规划赚钱的商业模式，管理创业必备！

2. 商业模式画布

商业模式画布的概念 
  
  商业模式画布 （Business Model Canvas，简称BMC）是著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）于2008年提出的概念。这是一种将元素标准化以用来描述并可视化商业模式要素的工具，强调元素间的相互作用。
  
 它包含下图中的九个模块。通过分析这些模块，可以帮助企业或创业者产生灵活多变的创意和计划，以确保他们找对了目标用户并合理地满足了用户需求。
                                          
  为什么要用商业画布进行可视化设计？ 
  
 商业模式画布的商业模式设计方法是右脑形象化设计的方法。商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。
  
 事实上，通过可视化地描绘商业模式，我们可以把其中的隐形的假设转变为明确的信息。这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。
  
  第一步 
  
  首先我们要确定目标用户 
  
  1-客户细分Customer Segments 
  
 ——企业想要接触和服务的不同人群或组织
  
  这里需要弄清楚的焦点问题是： 
  
 · 谁是你的目标用户和客户？
  
 · 解决谁的问题？
  
 · 为谁创造价值？
  
  什么时候需要细分客户呢？这里是一些细分客户群体的条件： 
  
  · 他们的需求催生了一项新的供给 （有新的需求必然需要适合的解决方案）；
  
  · 需要建立一个新的分销渠道 （例如海尔等公司的下乡政策所针对的农村用户）；
  
  · 需要建立一套新的客户关系类型 （例如售票有自助售票处的自助售取服务、网络售票服务和窗口售票的人工服务等等）；
  
  · 他们产生的利润率显著不同 （例如网游里面的免费用户和付费用户，想起了一句话：免费用户就是提供给付费用户的体验服务）；
  
  · 他们愿意为某方面的特殊改进而买单 （例如对于吃个火锅都能吃出逼格和生活方式的海底捞服务所针对的人群等）。
  
  客户细分类型又是什么呢？看下面： 
  
  · 大众市场 mass market （这是基本不会区分的客户群体，组织会将一个庞大的群体需求和问题模糊化，即以相同的方式向市场上所有的消费者提供相同的产品和进行信息沟通，即大量生产、大量分销和大量促销，例如几乎不变的可口可乐，尽管有些人喝个可乐都会有不同爱好，甜一点或是无糖）
  
  · 小众市场 niche market （具体的专门的市场，例如很多汽车零部件制造商依赖于来自主流汽车制造商的采购，再比如想养蜥蜴的爱宠人士）
  
  · 求同存异的客户群体segmented （有同样的问题，但是需求有些许区别，例如银行将不同信贷金额的客户进行划分，例如企业级或是个人等等）
  
  · 多元化的客户群体 diversified （一种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的。例如使用网络云盘的客户，他们可能是共享，可能是存储）
  
  · 多边平台(多边市场) multi-sided platforms/multi-sided markets （有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，比如Uber的乘车人和司机群体，或是淘宝面对的商家和购买者）
  
  ——对于Uber而言，其细分的客户是： 
  
  普通用户： 
  
 ·没有车；
  
 ·不想驾驶他们的车去做些不重要或不方便驾车的事；
  
 ·想拥有VIP一样的感觉，可以时髦地旅行；
  
 ·想随时随地拥有一个高性价比的出租车服务。
  
  司机群体： 
  
 ·有车而且想挣钱；
  
 ·喜爱驾驶的人；
  
 ·希望被称作合作式参与者，而非司机职员。
  
  第二步 
  
  紧接着我们聊价值主张以确定需求和问题 
                                          
  2-价值主张Value Propositions 
  
 ——满足细分客户的需求、解决他们的问题以创造价值的一系列产品、服务
  
  这里的焦点问题是： 
  
 · 我们该向客户传递什么样的价值？
  
 · 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
  
 · 我们正在满足哪些客户需求？
  
 · 面对客户群体，可以提供怎样的产品和服务的组合？
  
 · 能否深刻理解客户，提供差异化或是针对性的价值？
  
  而价值可以从以下这些方面来产生： 
  
  · 新颖 newness （有些价值主张提供新式的体验和服务，例如迪士尼提供家庭用户的上门行李寄送服务）
  
  · 性能 performance （改善产品和服务的性能也能创造价值，例如手机电脑等电子类产品不断地提升性能以吸引用户再消费，南孚电池的聚能环）
  
  · 定制 customization （定制化以满足客户的特殊需求，例如淘宝针对于不同行为习惯和生活方式的购买者定制投放不同广告，定制婚礼等）
  
  · 把事情做好 getting the job done （把事情做好，创造一个优质的体验，例如海底捞、汽车4S店）
  
  · 设计 design （设计很难衡量，一般来说设计带来差异，所以就会产生价值，例如保时捷）
  
  · 品牌/地位brand/status（ 通过使用或显示某一品牌来表现身份，就像supreme能给购买者带来的潮的象征）
  
  · 价格 price （以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，例如小米手机，廉价航空公司）
  
  · 成本缩减 cost reduction （帮助用户削减成本，例如瓜子二手车，没有中间商赚差距）
  
  · 风险控制 risk reduction （帮助抑制风险，例如稳定收益的基金、保险）
  
  · 可获得性 accessibility （将产品和服务拓展到更多的客户，例如农村快递服务）
  
  · 便利性/实用性 convenience/usability （使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例如笔记本电脑的便携性，或是台式电脑性能佳高性价比对办公实用的差异）
  
  ——对于Uber而言，它所产生的价值主张是： 
  
  用户： 
  
 ·最少的等待时间；
  
 ·与出租车相比更低的价格；
  
 ·可以预知到达时间；
  
 ·无现金交易（国内外支付手段有差异）；
  
 ·可以在地图上看到行车轨迹。
  
  司机： 
  
 ·就业机会与另一种收入来源；
  
 ·灵活的工作时间和可以兼职的工作；
  
 ·简单的支付流程；
  
 ·在线上就能得到报酬；
  
  第三步 
  
  再然后我们要思考如何接触他们，以将客户和我们的价值主张连接起来 
                                          
  3-渠道通路Channels 
  
 ——我们对接用户或是用户接触我们的分销渠道、路径或是平台等
  
  这里的焦点问题是： 
  
 · 以何种渠道与客户建立联系？
  
 · 如何建立联系？
  
 · 渠道如何构成？
  
 · 哪个渠道最管用？
  
 · 哪些渠道更节约成本？
  
 · 我们如何将这些渠道与客户日常生活和工作整合到一起？
  
  传统渠道类型分为： 
  
  · 自有渠道 ——线下、网络、自有店铺或平台
  
  · 合作方渠道 ——合作方店铺、批发商
  
  而渠道的建立是存在一个流程的： 
  
  · 知名度 ——如何扩大产品和服务知名度以向目标用户传递我们的存在
  
  · 评估 ——如何帮助客户评估我们的价值主张·
  
  · 消费 ——顾客如何购买到某项产品和服务
  
  · 传递 ——我们如何向客户传递我们的价值
  
  · 售后 ——我们如何向客户提供售后支持与帮助
  
  对应上述流程，渠道通路产生着以下作用： 
  
 · 提高知名度使客户更加了解公司的产品和服务，将流量转化为消费，例如淘宝的广告
  
 · 帮助客户评估一家公司的价值主张，让其采用我们的产品或服务，例如Apple线下体验店
  
 · 提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，发生消费行为
  
 · 向客户传递价值主张，解决问题，实现需求，
  
 · 若出现问题，可以向客户提供售后支持
  
  ——对于Uber而言，其渠道通路为： 
  
 网站；
  
 移动端应用（android系统和ios系统）。
  
  第四步 
  
  那么我们通过渠道通路与客户建立的是怎样的关系呢？ 
                                          
  4-客户关系Customer Relationships 
  
 ——与每个客户群体保持的关系类型
  
 是为达到目标，企业主动建立的联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。
  
  这里的焦点问题是： 
  
 · 每一个客户群体期待与我们建立并保持哪种类型的关系？
  
 · 已经建立了哪种类型的关系？
  
 · 这些关系类型的成本如何？
  
 · 这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块如何整合？
  
  常见的客户关系的类型是： 
  
 · 私人助理 personal assistance（这种关系类型基于人与人之间的互动，例如客服，导购）
  
 · 专属私人助理 dedecated personalassistance（这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例如私人医生，房产销售）
  
 · 自助服务 self-service（不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机）
  
 · 自动化服务 automated services（相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例如定制投放的广告，QQ好友推荐）
  
 · 社区 communities（利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例如贴吧，豆瓣）
  
 · 共同创造 co-creation（许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例如知乎，大众点评）
  
 · 除此之外，在营销学中，客户关系也可分为买卖关系、供应关系、合作伙伴关系、战略同盟关系等
  
 · 一般来说一个企业与客户建立的关系类型很多，因为是为了更多地接触细分客户，而且每个企业的客户关系的连接度是有轻重之分的。
  
  那么客户关系驱动动机是什么，为什么建立这些客户关系？ 
  
 · 开发新的客户
  
 · 留住原有客户
  
 · 增加销售量，提高消费率
  
  ——就Uber而言，其客户关系为： 
  
  合作伙伴： 与司机达成一个类似于合作伙伴的形式。
  
  自助服务： 用户和司机通过APP和网站自助式注册和使用
  
  共同创造： 用户和司机的反馈与评价系统（用以优化自身平台以提供更好的服务）
  
  社区： 社交媒体（其实这方面更多类似于共同创造关系，更多是作为另一种反馈与评价系统）
  
  第五步 
  
  确定好客户部分后，我们就要思考我们需要怎样从中获取利润了 
                                          
  5-收入来源Revenue Streams 
  
 ——用来描绘公司从每个客户群体中获取的收入来源
  
  这之中的焦点问题是： 
  
 · 你是否了解客户真正愿意为之买单的价值主张是什么？
  
 · 客户目前为之买单的价值主张是哪些？
  
 · 客户目前使用的支付方式是？
  
 · 更愿意使用哪种支付方式？
  
 · 每个收益来源对总体收益的贡献比例是多少？
  
  一般收入来源可以分为： 
  
  · 资产收费 asset sale （最常见的收入方式，例如房产或一般的商品）
  
  · 使用收费 usage fee （特定服务收费，例如电信运营商）
  
  · 订阅收费 subion fees （通过重复使用的收入来收费，QQ红橙黄绿青蓝紫钻，视频网站会员）
  
  · 租赁收费 lending/renting （通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，例如共享单车ofo摩拜等更像是租赁，不是严格意义上的共享）
  
  · 授权收费 licensing （将受到保护的知识产权或形象等授权，例如专利费用、IP使用费、安卓系统授权、形象代言人）
  
  · 经纪收费 brokerage fees （为整合多方利益的中介服务费，例如房产中介费）
  
  · 广告收费 advertising （各种广告宣传推广服务费，例如YouTube里时不时跑出来的广告和搜索引擎的推广费）
  
  再聊聊定价机制： 
  
  固定价格—— 
  
  标签或目录价 （菜单或超市的标价）
  
  · 基于产品特性的 （有形及无形的产品或服务，有形的根据外形、质量、功能、品牌等，无形的类似于常见的各类服务）
  
  · 基于客户群的 （TONY老哥的会员卡，普通顾客是全价，会员价八折）
  
  · 基于数量的 （卖竹鼠勒，三元一只，十元三只）
  
  浮动价格—— 
  
  · 通过谈判于协商 
  
  收益管理 
  
  · 实时市场价格 （类似股票）
  
  拍卖竞价 
  
  ——就Uber而言，其收入来源为： 
  
 租金或是抽成；
  
 溢价（例如高峰时期的溢价费）；
  
 按车型分的价格，例如Uber X, Uber SUV, Uber Taxi，Uber Black 等等，针对不同人群的车型提供
  
 其他通勤服务费，例如轮渡、直升机等特殊通勤服务（在国外少量地区应用）
  
  第六步 
  
  再来，我们需要讨论讨论基础设施了，我们需要凭借什么才能实现盈利呢? 
                                          
  6-核心资源Key Resources 
  
 ——资金、人才、品牌等用来让商业模式有效运转所必需的最重要的因素
  
  这里的焦点问题是： 
  
 · 价值主张需要哪些资源？
  
 · 分销渠道需要哪些资源？
  
 · 客户关系需要哪些资源？
  
 · 收入来源需要哪些资源？
  
  那么资源可以如何分类呢？看下面： 
  
  · 物理资源 physical （厂房和设备等有形资源，例如传统产品制造商）
  
  · 无形知识性资源 intellectual （品牌、产权、形象，例如迪士尼的一堆IP资源）
  
  · 人力资源 human （字面意思，例如华为拥有的一堆热衷研发的人才和一大堆的销售人员，腾讯拥有的广大社交用户）
  
  · 财务资源 financial （字母意思，例如京东的现金流，王健林的中等意思）
  
  就Uber而言，其核心资源为： 
  
 技术性平台；
  
 经验丰富的司机
  
  第七步 
  
  我们拥有了资源，是时候做实事了 
                                          
  7-关键业务Key Activities 
  
 ——为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
  
 任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。例如电信运营商要安装和维护基站，Supreme要设计和维护品牌形象.
  
  这其中的焦点问题是： 
  
 · 传递价值主张需要哪些关键业务？
  
 · 建立分销渠道需要哪些关键业务？
  
 · 维护客户关系需要哪些关键业务？
  
 · 获取收入来源需要哪些关键业务？
  
  业务活动，举些例子： 
  
 · 生产制造 production （传统制造业的核心要生产和制造商品）
  
 · 解决问题 proplem solving (为个别用户提供解决方案，设计公司提供的工业、品牌、服务设计服务等)
  
 · 平台/网络platform/network (以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，比如微博要维护自身的服务器)
  
 详细的业务类型，各个行业都近乎不相同，内容较为丰富，不做赘述，感兴趣可以自行搜索行业分类和业务类别
  
  ——就Uber而言，其关键业务为： 
  
 产品服务发展与管理；
  
 市场开拓与用户获取；
  
 雇佣司机与管理司机的花费；
  
 用户支持系统
  
  第八步 
  
  为了完成这件事，我们需要在外部寻找帮助 
                                          
  8-重要合作Key Partnerships 
  
 ——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络
  
  焦点问题是： 
  
 · 谁是关键合作伙伴？
  
 · 谁是关键供应商？
  
 · 我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？
  
 · 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？
  
  我们为什要建立合作关系？ 
  
 · 商业模式优化及规模效应（可乐卖了那么多年都不涨价，更多归因于其规模生产，另外还有关于饮料公司的利润获取的战略，这里不过多解释）
  
 · 降低风险和不确定性
  
 · 特殊资源及业务活动的获得（例如腾讯与京东的战略合作）
  
  我们的合作伙伴也可能是我们的客户，因此营销学中的客户关系同样适用于合作关系： 
  
 · 非竞争者之间的战略同盟
  
 · 竞争者之间的战略同盟（许多手机品牌互相授权专利）
  
 · 为新业务建立合资公司（例如Uber与滴滴）
  
 · 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商
  
  ——就Uber而言，其合作伙伴为： 
  
 有车的司机；
  
 支付处理系统；
  
 地图应用供应商；
  
 投资者；
  
  第九步 
  
  综合一下，我们需要确定成本 
                                          
  9-成本结构Cost Structure 
  
 ——运营一个商业模式所引发的所有成本
  
  这里面的焦点问题是： 
  
 · 目前商业模式最重要的固有成本是什么？
  
 · 最贵的核心资源是什么？
  
 · 最贵的关键业务是什么？
  
  一般的成本结构等级： 
  
  · 成本导向 cost-driven （以产品或服务的成本为中心来制定价格）
  
  · 价值导向 value-driven （根据顾客对产品和服务的价值的感觉及理解程度来制定产品价格）
  
  成本结构特点： 
  
  · 固定成本 fixed costs （成本总额不随业务量而变或者单位固定成本随业务量增多反而减小的成本，一般是前期投入，例如产品制造的开模费用，量越大，商品的成本越便宜，再比如公司办公室的租金投入，）
  
  · 可变成本variable costs （这种成本随数量的变化而变化，一般是实际业务开始后产生的成本。例如购买原材料、电力消耗费用等。）
  
  · 规模经济 economies of scale （指扩大规模以降低平均成本，以追求最佳经济效益，但规模过大，将会变成规模不经济现象，例如现在的钢铁白菜价现象。）
  
  · 范围经济 economies of scope （指扩大范围以降低平均成本，又可指一起生产比分开生产便宜的经济模式，例如电信通信公司，再比如Apple做iPhone系列手机，不同型号做几个，比做一个iPhone再做一个Macbook 的成本便宜，因为很多元器件、资源、研发和设计可以在同系列中沿用）
  
  就Uber而言，其成本结构为： 
  
 技术基础设施；
  
 雇佣者的薪水；
  
 市场开拓与平台推广花费。
  
  好了，一张商业模式画布图就填完了。 
  
  
   
  
  商业模式画布的特点: 
  
  · 完整性： 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。
  
  · 一致性： 可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如，合作伙伴的假设与渠道通路的假设一致么？
  
  · 易读性： 可以清楚地让别人知道你正在做什么，为什么要这样做，需要什么，又能带来什么。
  
  另外这九个模块还可以进行归类： 
  
  · 客户界面： 客户细分、渠道通路、客户关系
  
  · 价值主张： 价值主张
  
  · 运营模式： 关键业务、核心资源
  
  · 基础设施： 核心资源、关键业务、合作伙伴
  
  ·  财务结构： 成本结构、收入来源
  
 商业模式画布，不只是一个图表工具，当你填完各个模块的时候，这并不意味着结束，而只是开始，后期的评估、调整才是最重要之处。

3. 商业模式画布

- 商业模式，英文为Business Model。商业模式的定义： **为实现客户价值最大化** ，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过 **最优实现形式满足客户需求** 、 **实现客户价值** ，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
  
 - 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
  
 - 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 
  
 
  
                                          
 - 商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
  
 - 商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
  
 - 商业模式画布的9大元素的使用，不是完全随便填写的，而是按一定顺序的——首先要了解目标 **用户群** （客户细分），然后确定他们的 **需求** （价值主张），思考我们 **如何接触到用户** （渠道通路），制作怎样的 **业务** （关键业务），怎么使 **产品盈利** （收入来源），凭借什么筹码 **实现盈利** （核心资源）， **投入产出比** 是怎样的（成本结构），能向你伸出援手的人（重要伙伴），以及维护客户关系。 
  
 
  
                                          
 - 商业模式画布，不仅能应用于商业创新，还可以应用于个人职业规划。在这两种不同的场景中，商业模式画布的使用略微有些区别：
  
 - 其一是核心资源(Key Resources)，在个人版商业模式画布中，KR即你自己，包括你的兴趣、技能、个性以及你所掌握的资源。
  
 - 其二是成本结构(Cost Structure)和收入来源(Revenue Streams)，在个人版商业模式画布中，CS还包括那些无法量化的“软”成本，比如工作压力等；RS还包括那些无法量化的“软”收入，比如成就感、满足感等。
  
 ## 我的商业模式画布个人版尝试如下图

4. 商业模式画布

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本
商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。以上建议，由青春者说为您提供，仅供参考。

5. 商业模式画布是什么？

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

拓展资料
商业模式的六种设计
1、客户洞察
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
3、可视思考
视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
4、原型制作
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
5、故事讲述
为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
6、情景推测
情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
（资料来源：商业画布——百度百科）

6. 商业模式画布怎么画

商业模式画布顺序为确定目标用户群体、确定目标用户的需求、制定接触用户的方式和渠道、确定企业与客户保持什么的关系、确定企业的赚钱方式、确定实现盈利的核心资源、有了核心资源之后制定关键业务行动、再确定和评估企业的合作伙伴、确定以上各环节发生的成本开支。
一、确定目标用户群体（客户细分）。
1、消费者市场：消费者市场由为了个人消费而购买的个人和家庭构成。
2、生产者市场：生产者市场是由为了加工生产来获取利润而购买的个人和企业构成。
3、中间商市场：中间商市场由为了转卖来获取利润而购买的批发商和零售商构成。
4、政府市场：政府市场由为了履行政府职责而进行购买的各级政府机构构成。
5、国际市场：国际市场由国外的购买者构成，包括国外的消费者、生产者、中间商和政府机构。

二、确定目标用户的需求（价值主张）。
满足客户的价值主张主要有:
1、集成需求。
2、高性能。
3、高可靠性，产品不能出问题。
4、价格优惠。
5、便利，方便。
6、可获得性。
7、定制化，个性化。
8、多样性，更多的选择。
9、降低成本，如建筑软件管理公司。
10、彰显身份。

三、制定接触用户的方式和渠道（渠道通路）。
用户触达渠道可以理解为一切能接触到用户、和用户发生联系的手段，根据实际情况，触达渠道有所不同，多种多样。对互联网产品来说，产品本身、站内信、push、邮件、短信等等都是触达用户的渠道，所谓合适的用户触达渠道通俗点讲也就是指在不伤害用户体验的前提下，触达率最优的渠道。

四、确定企业与客户保持什么的关系（客户关系）。
客户与公司之间的关系，是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。特别是跟优质大客户合作，能提升我们的服务意识，提高我们的管理水平，完善我们的服务体系，同时也能给我们带来丰厚的利润。

五、确定企业的赚钱方式（收入来源）。
1、赚取差价，高买低卖，或者是加工赚取附加值，这是最基础的赚钱模式。门槛最低，但是利润率也往往最低。
2、品牌溢价，在产品差价的基础之上获得了用户的口碑，建立了信任感，在用户心中具有较强的知名度，这个时候的产品是能够降低和用户之间的“信息费用”的，所以能够有品牌溢价。利润率比赚取差价更高一些。
3、商业模式，这个时候的产品往往具有较为复杂的商业模式，我们也通常将这种商业模式称之为“生态体系”，上下游产业链是非常复杂的，依靠这个系统生存获益的群体也很多。互联网巨头往往都具有这种特征。
4、金融，企业最后往往会落脚在这个地方，比如最近的阿里，阿里生态产生的支付宝原本是一个支付工具，最后成为了一个金融帝国，微信的金融其实很厉害，规模为很大，只是深圳马很低调，不怎么引人注意。京东、美团、小米也都在布局金融。

六、确定实现盈利的核心资源（核心资源）。
资源盈利就是能够垄断—种资源形成盈利。资源盈利是在对某项政策资源或自然资源把持的基础上所形成的业务模式。当企业通过某种方式获得这些资源，形成对资源的独占优势后，业务模式也就自然而然地建立起来。

七、有了核心资源之后制定关键业务行动（关键业务）。
关键业务也是一个商业模式能够顺利运行下去的主要的核心的业务，任何一个商业模式离开了关键业务，它都很难行得通。

八、再确定和评估企业的合作伙伴（重要伙伴）。
1、要看商业伙伴的人品。
2、要看商业伙伴是否与你三观相符。
3、要看商业伙伴是否与你有一样的愿景。
4、需要看相互的资源是否匹配。
5、要看合作伙伴是否是善于沟通者。
6、是否能经得起诱惑，合作到底。

九、确定以上各环节发生的成本开支（成本结构）。

成本结构包含生产成本和企业的费用两大部分。生产成本主要是指为生产产品所使用的原辅物料、煤水电、机器折旧、工人工资、生产期间产生的废品损失；企业的费用指在生产经营期间发生的销售费用、管理费用、财务费用。

7. 商业模式画布是什么？

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

拓展资料
商业模式的六种设计
1、客户洞察
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
3、可视思考
视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
4、原型制作
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
5、故事讲述
为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
6、情景推测
情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
（资料来源：商业画布——百度百科）

8. 什么是商业模式画布

    　　商业模式画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。
       
        　　商业模式画布 
        　　什么是商业模式 
       　　我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
        　　客户价值主张 
       　　凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。
       　　在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。
       　　只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。
       　　客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好(当然还有价格越低)，你的客户价值主张就越优秀。
       　　我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
        　　赢利模式 
       　　赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
       　　收入模式：产品单价×销售数量
       　　成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。
       　　成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
       　　利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
       　　利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
       　　人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。
       　　事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
        　　关键资源 
       　　关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张;这里我们关注的'是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式(每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势)。
        　　关键流程 
       　　成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。
       　　此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
       　　上述4个要素是每个企业的构成要素。
       　　客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值;关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
       　　这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。
       　　4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。
       　　成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
       　　如何打造卓越的商业模式
       　　为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
        　　制定客户价值主张 
       　　如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。
       　　客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。
       　　比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去;当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。
       　　你的第一个念头可能是“太危险了!”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”
       　　当塔塔集团(Tata Group)的拉丹·塔塔(Ratan Tata)看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。
       　　他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。
       　　于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。
       　　这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。
       　　拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
       　　客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。
       　　然而，这样的精准度往往是最难以达到的。
       　　企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点;它们将重点分散，试图面面俱到;而面面俱到的结果就是无法精准。
       　　有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
        　　设计赢利模式 
       　　拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。
       　　他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢?”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。
       　　不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。
       　　但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利;而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
        　　确认关键资源和关键流程 
       　　在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
       　　以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关(如培训和发展)。
       　　对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。
       　　很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。
       　　为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。
       　　只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。
       　　而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
       　　对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。
       　　为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约。
       　　这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。
       　　此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易成本，提高规模效益。
       　　在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。
       　　其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。
       　　如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。
       　　虽然一切还没有最后定论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题。
       　　在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。
       　　它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。
       　　在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。