银行员工绩效目标完成情况怎么写？

1. 银行员工绩效目标完成情况怎么写？

银行员工绩效目标完成情况可以按照以下要点来写：
一、重视业务核算质量，贯彻人行、总分行各项制度。
在会计经理的组织下每天晨会认真学习制度文件，并结合日常工作多总结多修正。一直坚持向时间要效益、向工作要质量。在核算数量上一直高于平均水平。在核算质量上无重大差错事故，并控制在万分之2以内。
二、加强自身管理，做好安全防范工作。
全年无迟到早退，以积极心态投入工作，完成好本职工作和领导交代的各项任务。在安全防范方面，对柜员日常工作所用的各种公章、名章都严格做到每日入库保管;对自己库中的重要凭证和现金能做到午晚盘库，帐实相符、不超库存。
对二级库中的重要凭证和现金的领用，作为库管记账柜员能做到仔细核对、帐实相符;总之，我们要将一切防忠于未然，不做亡羊补牢的无用功，力求使全行的工作在稳健中谋发展。

三、培养自身操作能力，各项考试奋勇争先。
在分行会计部和支行会计经理的组织带动下坚持苦练基本功，点钞、小键盘和汉字录入三项技能有了突飞猛进的进步。并，在分行组织的季度考试、新员工考试中，同事间形成你超我赶，互相帮助、互相进步的氛围，考试成绩始终保持在前三十名的水平。
体现出了团结同志的精神，更让员工们感受到了行内大家庭的温暖。
四、加强服务品质、提升服务理念。

2. 银行员工绩效目标完成情况怎么写？

银行员工绩效目标完成情况可以按照以下要点来写：
一、重视业务核算质量，贯彻人行、总分行各项制度。
在会计经理的组织下每天晨会认真学习制度文件，并结合日常工作多总结多修正。一直坚持向时间要效益、向工作要质量。在核算数量上一直高于平均水平。在核算质量上无重大差错事故，并控制在万分之2以内。
二、加强自身管理，做好安全防范工作。
全年无迟到早退，以积极心态投入工作，完成好本职工作和领导交代的各项任务。在安全防范方面，对柜员日常工作所用的各种公章、名章都严格做到每日入库保管;对自己库中的重要凭证和现金能做到午晚盘库，帐实相符、不超库存。
对二级库中的重要凭证和现金的领用，作为库管记账柜员能做到仔细核对、帐实相符;总之，我们要将一切防忠于未然，不做亡羊补牢的无用功，力求使全行的工作在稳健中谋发展。

三、培养自身操作能力，各项考试奋勇争先。
在分行会计部和支行会计经理的组织带动下坚持苦练基本功，点钞、小键盘和汉字录入三项技能有了突飞猛进的进步。并，在分行组织的季度考试、新员工考试中，同事间形成你超我赶，互相帮助、互相进步的氛围，考试成绩始终保持在前三十名的水平。
体现出了团结同志的精神，更让员工们感受到了行内大家庭的温暖。
四、加强服务品质、提升服务理念。

3. 银行绩效考核办法

为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法：
一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月);前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。 　　二、日均30万元以下的员工，执行工资标准1300元;达到每月日均35万元的工资上调100元;在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。
三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有工资基础上上调200元;连续四个月排名第一的员工，在现有工资基础上上调200元，若排名下降取消100%的工资并取消上调工资，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有工资基础上上浮400元，同时取消工资上调。
四、日均达到200万元后，超额部分其中：定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分);日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分);定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元;对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。 
五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。
六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。
七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。
八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。
本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。

4. 银行的绩效考核是怎么样的？

评价目标	评价标准	得分
工作态度15分	遵章守纪	不能认真贯彻落实各项规章制度，本单位或本人有严重的违纪现象或工伤事故超标。	贯彻执行规章制度不力，本单位或本人有违纪现象。	基本上能贯彻执行各项规章制度，本单位基本未出现违纪现场象，工伤事故控制在指标内。	能贯彻执行各项规章制度，平时有检查和督促，本单位无一人出现违纪和工伤事故。	能认真贯彻执行各项规章制度，平时检查督促有力，单位无一人出现违纪现象和工伤事故。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
	政策性与原则性	经常不按政策和原则办事，独断专行。	偶尔不按政策和原则办事，大事相互间不协调和商定。	基本上能按政策和原则办事。	政策性与原则性较强。	严格按政策与原则办事。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
	事业心与责任感	不热爱自己的事业，事事见异思迁，工作较消沉，经常完不成任务。	事业心不强，对本职工作缺乏责任心，遇事推诿。	工作勤恳，办事扎实，有事业心，能够保质保量地完成自己的工作。	热爱自己的事业，责任感较强，本职工作完成得较为出色。	对事业倾注自己全部的精力，责任感很强，总是力图将自己的工作做得最好。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	

 
续表
工作能力45分	组织协调能力	常常无计划地组织单位的工作，关键时无措施。	能制定一些计划来组织单位工作，但计划不合理。	经常计划在前，而且计划较合理。	能详细地制定单位计划，制定合理，措施得当。	得心应手把握全局计划非常合理，措施得力。	得分
	分值5	1	2	3	4	5	
	决策和分析判断能力	非常主观且带偏见，不善于听取别人意见，决策失误较多。	对事情不能恰当地分析，所作决策有时有失误。	能正确分析事情和形式，所作决策基本上无失误。	能合理分析事情和形式，指导性较强。	能果断地分析和判定失误，决策正确。	得分
	分值5	1	2		4	5	
	管理和专业知识	常常需要别人的帮助和指导，无先进的管理经验。	掌握简单的管理和专业知识，但不能适应岗位要求。	掌握足够管理和专业知识，无需别人指导。	专业和管理知识较丰富，但也掌握相关知识。	全面掌握知识且运用较好。	得分
	分值5	0	1	2-3	4	5	
	创新能力	从没有创新的建议。	偶尔对工作提出创新建议。	年度内在管理上提出3项创新建议并组织实施。	年度内提出4-5项创新建议并组织实施。	年度内创新建议5项以上，且实施效果较好。	得分
	分值20	0	1-5	6-10	11-15	16-20	
	用人授权能力	任人惟亲，对下属不按权限、程序授权。	基本上不任人惟亲，用人有失误。	不任人惟亲，用人有失误。	任人惟贤，善于用人。	任人惟贤，人尽其才。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
	人际关系能力	不善于同周围的人沟通，经常错误传达信息。	不善于同周围的人沟通，信息来源较少，传达信息尚可。	善于同周围的人沟通，信息来源多且传达准确。	善于同周围的人沟通和合作，准确传达信息，值得依赖和依赖。	精于同周围的人沟通和合作，在增进了解和传达信息方面有出色表现。	得分
	分值5	1	2	3	4	5	

 
续表
工作成绩40分	目标完成情况	没完成规定目标。	基本上完成规定目标。	规定目标完成较好。	比规定目标完成得多。	比规定目标完成得既好又多。	得分
	分值15	0	1-3	4-7	8-10	11-15	
	工作效益	较差	一般	平均水平	良好	突出	得分
	分值10分	1	2-3	4-5	6-7	8-10	
	工作质量	工作质量很差，让上级部门无法接受。	有时工作质量较差。	工作质量基本上让上级满意。	工作质量较好，高于平均水平。	工作质量好，无可挑剔。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
	工作效率	所布置的工作从不检查，大部分工作出现到期完不成情况。	所承担的工作虽能检查，但出现到期完不成的情况。	基本上能按期完成工作。	保证到期完成工作，且无差错。	所承担的工作一般都是提前完成，且无差错。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
	员工素质发展	无目标，无措施，无提高。	有目标，有措施，但提高不大。	目标明确，措施较好，明显提高。	目标定位高，配套措施完善，素质有较大提高。	目标高，措施得力，提高很大。	得分
	分值5	0	1	2	3-4	5	
总分值		工作态度		工作能力		工作成绩

5. 银行员工绩效考核方案

 　　绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。接下来，我为你带来银行员工绩效考核方案，希望对你有帮助。
  　　篇一：银行员工绩效考核方案  　　 一、 考核目的： 
  　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
  　　 二、 考核原则： 
  　　1、 服务行为的标准化、规范化；
  　　2、 逐级考核、统一考核；
  　　3、 公平、公正、公开。
  　　 三、考核对象：物管处全体员工。 
  　　 四、考核细则： 
  　　1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
  　　2、考核周期：每月一次。
  　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
  　　4、考核内容：
  　　劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
  　　工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
  　　安全方面：工作过程中有无事故发生；
  　　执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
  　　礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；
  　　成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
  　　领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；
  　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
  　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
  　　6、考核程序：
  　　每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；
  　　品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
  　　 五、员工各职位考核结果与工资对照情况： 
  　　篇二：银行员工绩效考核方案  　　员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的'，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
  　　5、奖惩计分：
  　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
  　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
  　　 一、考核目的 
  　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
  　　2、作为确定绩效工资的依据。
  　　3、作为潜能开发和教育培训依据。
  　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
  　　 二、考核原则 
  　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
  　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
  　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
  　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
  　　 三、考核内容及方式 
  　　1、工作任务考核(按月)。
  　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
  　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
  　　 四、考核人与考核指标 
  　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
  　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
  　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
  　　 五、考核结果的反馈 
  　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
  　　 六、员工绩效考核说明 
  　　 (一)填写程序 
  　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
  　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
  　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
  　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
  　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
  　　 (二)计分说明 
  　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
  　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
  　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
  　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
  　　 (三)季度绩效工资内容 
  　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
  　　(1)绩效考核奖由三部分组成：
  　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
  　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;
  　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
  　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
  　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
  　　 (四)增减分类别： 
  　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
  　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
  　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
  　　4、季度内考核为合格的员工

6. 漫谈银行绩效考核

上周聊了分行部室的穿透式考核，极大程度地调动了客户经理条线的积极性，萝卜+大棒把大家噌噌噌地往前赶着跑……
  
  
 原来深处招行的时候作为基层使用者并没太大体会。后来走的银行多了，发现大部分银行在零售业务上都模仿招行，但又学不像追不上。逐步才发现形上没太大区别，但是到了落地，招总行的人才们确实深谋远虑和构思精巧，强大的逻辑思维和IT支持让执行很顺畅。
  
  
 (一) 减少支行和网点间对系统内客户的争夺，避免内耗，一致对外：
  
 过去，高端客户一直是是网点间通过开销卡反复争夺的一个客群，总行为了避免这种内耗，明确了客户的归属：
  
 
                                          
 
  
  
 金葵花等级及以上等级客户的归属行为客户名下最高等级卡的第一开户行。（客户的第一张卡开在哪里，哪里就为客户AUM的归属行），在WMS（财富管理系统）系统中客户资料只会出现在归属行，其他行把客户同等级的卡销了再换并不会改变客户的归属，除非客户等级提升！PS:越高等级的卡种，不达标收取的账户管理费也越高，又导致网点不敢为了变归属而滥发贵宾卡；
  
 这一招很管用: (1)大大减少了网点间对同一客户的争夺带来的消耗；第二要争可以，哪个行有本事把客户等级再提升一级，归属就可以发生改变。（2）若客户因为搬迁或者对其他网点的服务更满意，可以通过95555来变更网点归属，申请后需要在原网点填写资料，这样的流程使变更更大程度上遵从了客户意愿。
  
 （二）减少网点内部之间不同岗位之间关于业绩归属的摩擦，按岗位设置了不同的积分系统和考核体系；
  
 
                                          
 (1)网点内部的客户分了三个等级，其中每位客户都可能和分布在好几个岗位的员工打交道，在大家都重视业绩，积极营销的环境中，如何相对公平地分配，让网点效益最大化，总行的设置也相当机智：
  
 按照客户群体的不同，设定了不同管户人员：
  
 【柜员/低柜理财专员/大堂经理---中低端客户----网点创赢积分系统】
  
 该部分员工营销非金葵花客户，达成销售后，在柜台或者自助渠道为客户办理时，在推荐人编码处输入自己的工号，就会自动在《网点创赢积分系统》里积分，  浮动效益部分会按积分高低分岗位条线自动排名核算。  
  
 若为双人协同营销，则在推荐人1和推荐人2处分别录入各自的工号，和自行协商的比例即可。若该客户为金葵花客户，录入工号也不会产生积分，保证金葵花客户的财富管理工作由更专业的个人客户经理进行。
  
 对客户升等的积分奖励很高，而不仅仅是产品销售，使每位员工都关注客户的AUM变化，并做好不同层级客户的差异化/尊贵化服务，刺激客户的升等愿望；同时贵宾服务结算质量由网点负责人考核，保证贵宾客户享受的服务质量不受营影响。
  
 【网点个人客户经理----高端客户---WMS系统】
  
 每个网点个人客户经理名下管理不超过500个达标金葵花客户（AUM>50万），系统会自动提取名下管理客户的资产及中收数据，进行全行排名和分配。
  
 1. 你做了别人名下的金葵花客户是不算你业绩的。（把眼睛放到自己的碗里，吃自己的饭，不要老把注意力放在别人碗里）
  
 2. 你给非金葵花客户做了产品，如果你本月内不把他提升成金葵花客户，那业绩也算不到你头上。（费劲心思也要让客户把金葵花卡开了，然后分到自己名下）
  
 3. 管理的所有客户都得关注，要不边进又边出，力气就白费了。降级的客户一个个打电话挽留提升，要不就得提示他过来销卡，要不产生了账户管理费客户又会过来找你扯皮；
  
 4. 如果调入或调出客户，系统都会智能地记录期初期末值，管理期间内的轧差会自动核算，避免员工利用调换客户做手脚，让数据变得好看。
  
 农行在进行条线化的穿透式考核时有一些先天不足：
  
 1.农行首先对客户的分层就很乱，网点层面就一个10w把客户办理业务的区域做了一个划分；
  
 2.过往的滥发卡又造成大家无法按照卡种来识别客户，给客户的分层管理造成了比较大的困扰。
  
 3.在明确客户的网点归属和网点内部的人员归属上也还有些模糊，从而导致了网点零售条线的岗位界限就很模糊，职责分工也就没招行那么明确。
  
 4.另一方面，IT支持比起招行要查很远，真心觉得招总行做IT设计的一帮人是相当有网点实践经验的人，深谙网点内部情况和人员心理，所以从设计逻辑和使用界面和习惯上来讲都挺接地气。
  
 5.由于而目前农行缺乏这样的支持，业绩统计核算过于麻烦繁重，数据容易失真，客户升等的数据就更无从提取落实到人，所以再实施考核中可以钻的空子太多，良好的初衷和理想但由于条件的局限，最后呈现的结果不一定能客观公平。
  
 期待以上问题在新上的OCRM系统中会不会有进步和改善。如果IT支持能更给力一些，穿透式考核确实会更优于计价和平衡计分卡，毕竟蛋糕更大，资源更多，竞争也更激烈！
  
 关于财富中心/私人银行与网点间客户的影子考核，和后期招行借助更先进的IT支持对客户经理做的过程管理，明年分解......

7. 银行员工绩效考核方案

 银行员工绩效考核方案（通用5篇）
                    　　为保障事情或工作顺利开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是我为大家整理的银行员工绩效考核方案（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
    
  　　银行员工绩效考核方案1   　　一、考核目的 
  　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
  　　2、作为确定绩效工资的依据。
  　　3、作为潜能开发和教育培训依据。
  　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
   　　二、考核原则 
  　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
  　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
  　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
  　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
   　　三、考核内容及方式 
  　　1、工作任务考核(按月)。
  　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
  　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
   　　四、考核人与考核指标 
  　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
  　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
  　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
   　　五、考核结果的反馈 
  　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
   　　六、员工绩效考核说明 
  　　(一)填写程序
  　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
  　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
  　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
  　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
  　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
  　　(二)计分说明
  　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
  　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
  　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
  　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
  　　(三)季度绩效工资内容
  　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
  　　(1)绩效考核奖由三部分组成：
  　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
  　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;
  　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
  　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
  　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
  　　(四)增减分类别：
  　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
  　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
  　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
  　　4、季度内考核为合格的员工
  　　银行员工绩效考核方案2  　　为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的xx年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。
   　　一、组织领导 
  　　成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责xx分行绩效考核工作。领导小组成员如下：
  　　组长：行长
  　　副组长：副行长
  　　成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人
  　　领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。
  　　其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。
   　　二、考核对象 
  　　分行全体人员
   　　三、考核范围 
  　　绩效考核分业绩考核和职责考核。
  　　绩效考核=业绩考核+职责考核
  　　业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。
  　　业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。
  　　为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
   　　四、考核 
  　　业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)
  　　银行员工绩效考核方案3   　　1、考核体系 
  　　柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
  　　业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
   　　2、业务量考核 
  　　业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
  　　采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
  　　但是业务量考核同样面临着一些问题：
  　　(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
  　　(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
  　　柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
   　　3、业务质量考核 
  　　加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
  　　业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的'行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
  　　在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
   　　4、营销业绩 
  　　营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
   　　5、业务知识和业务技能考核 
  　　银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
  　　技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
   　　6、其他定性考核指标 
  　　工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
  　　银行员工绩效考核方案4   　　一、指导思想 
  　　以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
   　　二、基本原则 
  　　（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
  　　（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
  　　（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
  　　（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
  　　（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
  　　（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：
  　　1、存款未完成净增计划50%的；
  　　2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；
  　　3、不良贷款不降反增的；
  　　4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
   　　三、绩效考核对象 
  　　绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
   　　四、工资的构成和考核 
  　　（一）基本工资
  　　按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。
  　　（二）绩效工资
  　　1、xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。
  　　2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
  　　（1）主任考核项目：
  　　存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。
  　　（2）分管信贷副主任考核项目：
  　　利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。
  　　（3）分管存款副主任考核项目：
  　　存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。
  　　上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。
  　　五、工资系数的确定
  　　信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。
   　　六、绩效工资扣减项目 
  　　（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。
  　　（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。
   　　七、特别说明和规定 
  　　（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
  　　（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
  　　（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。
  　　（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。
  　　银行员工绩效考核方案5  　　为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：
   　　一、考核组织 
  　　1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。
  　　2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。
  　　3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。
  　　4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。
   　　二、考评指标及计算方法 
  　　(一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的
  　　10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。
  　　1、 对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效;
  　　2、 每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励
  　　3、 对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。
  　　(二) 业绩营销与维护(占比30%)。
  　　将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。
  　　1、存款营销
  　　个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下 日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。
  　　1、存量工资计算
  　　存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额 员工期末总额
  　　2、增量工资计算：
  　　增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额 员工日均增量总额
  　　(三)两个部门单独考核(占比10%)。
  　　从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。
  　　(四)综合测评(40%)。
  　　从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。
  　　民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100
   　　三、其他 
  　　(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。
  　　(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。
  　　(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。
  　　(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。
  　　(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释，自xx年开始执行。
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8. 银行业绩效考核方案

 银行业绩效考核方案（精选5篇）
                    　　为了确保事情或工作安全顺利进行，就不得不需要事先制定方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。我们应该怎么制定方案呢？下面是我为大家整理的银行业绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
    
  　　银行业绩效考核方案1  　　第一章 总 则
  　　第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
  　　第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
  　　第三条 绩效工资考核分配的原则
  　　（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
  　　（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
  　　（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
  　　（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
  　　第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
  　　第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
  　　第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；
  　　内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
  　　第二章 经营部门绩效工资考核指标
  　　第七条 业务经营类指标是指：
  　　1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;
  　　2、各类中间业务、新业务，占比为5%；
  　　3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%。
  　　第三章 非经营类部门绩效工资考核指标
  　　第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
  　　第九条 定量指标细分为：
  　　①内部管理指标，占比为15%;
  　　②服务质量指标，占比为20%;
  　　③安全保卫指标，占比为5%;
  　　④其它指标，占比为5%。
  　　第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。
  　　第四章考核方法
  　　第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立
  　　（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。
  　　（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。
  　　第十二条 考核周期
  　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。
  　　第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。
  　　被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。
  　　第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。
  　　4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，
  　　第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。
  　　第十七条 考核组织机构及职责划分
  　　（一） 考核管理委员会职责
  　　由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。
  　　（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的.制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
  　　1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；
  　　2、对考核过程进行监督与检查；
  　　3、汇总统计考核评分结果；
  　　4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
  　　5、对考核制度提出修改建议。
  　　（三） 各部门负责人的职责
  　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
  　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
  　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
  　　4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
  　　5、指导属下员工收集整理考核信息；
  　　6、负责所属员工的考核评分；
  　　7、负责本部门员工考核等级的综合评定；
  　　8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
  　　第五章 附则
  　　第十八条 本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。
  　　银行业绩效考核方案2   　　一、 考核目的： 
  　　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
   　　二、 考核原则： 
  　　1、 服务行为的标准化、规范化；
  　　2、 逐级考核、统一考核；
  　　3、 公平、公正、公开。
   　　三、考核对象：物管处全体员工。 
   　　四、考核细则： 
  　　1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
  　　2、考核周期：每月一次。
  　　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
  　　4、考核内容：
  　　劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
  　　工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
  　　安全方面：工作过程中有无事故发生；
  　　执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
  　　礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；
  　　成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
  　　领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；
  　　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
  　　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
  　　6、考核程序：
  　　每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；
  　　品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
   　　五、员工各职位考核结果与工资对照情况： 
  　　银行业绩效考核方案3  　　一、指导思想
  　　以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
  　　二、基本原则
  　　（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
  　　（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
  　　（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
  　　（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
  　　（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
  　　（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：
  　　1、存款未完成净增计划50%的；
  　　2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；
  　　3、不良贷款不降反增的；
  　　4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
  　　三、绩效考核对象
  　　绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
  　　四、工资的构成和考核
  　　（一）基本工资
  　　按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。
  　　（二）绩效工资
  　　1、xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。
  　　2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
  　　（1）主任考核项目：
  　　存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。
  　　（2）分管信贷副主任考核项目：
  　　利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。
  　　（3）分管存款副主任考核项目：
  　　存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。
  　　上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。
  　　五、工资系数的确定
  　　信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。
  　　六、绩效工资扣减项目
  　　（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。
  　　（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。
  　　七、特别说明和规定
  　　（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
  　　（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
  　　（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。
  　　（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。
  　　银行业绩效考核方案4  　　员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
  　　5、奖惩计分：
  　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
  　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
   　　一、考核目的 
  　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
  　　2、作为确定绩效工资的依据。
  　　3、作为潜能开发和教育培训依据。
  　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
   　　二、考核原则 
  　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
  　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
  　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
  　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
   　　三、考核内容及方式 
  　　1、工作任务考核(按月)。
  　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
  　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
   　　四、考核人与考核指标 
  　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
  　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
  　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
   　　五、考核结果的反馈 
  　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
   　　六、员工绩效考核说明 
   　　(一)填写程序 
  　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
  　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
  　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
  　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
  　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
   　　(二)计分说明 
  　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
  　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
  　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
  　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
   　　(三)季度绩效工资内容 
  　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
  　　(1)绩效考核奖由三部分组成：
  　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
  　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;
  　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
  　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
  　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
   　　(四)增减分类别： 
  　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
  　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
  　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
  　　4、季度内考核为合格的员工
  　　银行业绩效考核方案5   　　1考核体系 
  　　柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
  　　业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
   　　2业务量考核 
  　　业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
  　　采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
  　　但是业务量考核同样面临着一些问题：
  　　(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
  　　(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
  　　柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
   　　3业务质量考核 
  　　加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
  　　业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
  　　在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
   　　4营销业绩 
  　　营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
   　　5业务知识和业务技能考核 
  　　银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
  　　技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
   　　6其他定性考核指标 
  　　工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
  　　工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
  　　服务质量主要包括：(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。
  　　工作态度主要包括：(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。
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