商业银行绩效管理经过了哪些阶段

1. 商业银行绩效管理经过了哪些阶段

一、我国商业银行绩效考评体系的现状 目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。 主要体现在以下几个方面： （一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。 （二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。 （三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。 二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义 （一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。 （二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。 （三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。 （四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。 （五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。 三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路 （一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代绩效管理理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。 （二）完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。 （三）引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。 （四）引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。 制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。 （五）逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）。RAROC通过预期损失来调整盈利，运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值（EVA）为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。 （六）加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。 通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

2. 商业银行绩效评价的方法有哪些

银行绩效考核方法
考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

3. 国有商业银行的绩效管理特点有哪些

一、我国商业银行绩效考评体系的现状 目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。 主要体现在以下几个方面： （一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。 （二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。 （三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。 二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义 （一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。 （二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。 （三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。 （四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。 （五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。 三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路 （一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代绩效管理理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。 （二）完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。 （三）引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。 （四）引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。 制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。 （五）逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）。RAROC通过预期损失来调整盈利，运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值（EVA）为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。 （六）加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。 通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

4. 漫谈银行绩效考核

上周聊了分行部室的穿透式考核，极大程度地调动了客户经理条线的积极性，萝卜+大棒把大家噌噌噌地往前赶着跑……
  
  
 原来深处招行的时候作为基层使用者并没太大体会。后来走的银行多了，发现大部分银行在零售业务上都模仿招行，但又学不像追不上。逐步才发现形上没太大区别，但是到了落地，招总行的人才们确实深谋远虑和构思精巧，强大的逻辑思维和IT支持让执行很顺畅。
  
  
 (一) 减少支行和网点间对系统内客户的争夺，避免内耗，一致对外：
  
 过去，高端客户一直是是网点间通过开销卡反复争夺的一个客群，总行为了避免这种内耗，明确了客户的归属：
  
 
                                          
 
  
  
 金葵花等级及以上等级客户的归属行为客户名下最高等级卡的第一开户行。（客户的第一张卡开在哪里，哪里就为客户AUM的归属行），在WMS（财富管理系统）系统中客户资料只会出现在归属行，其他行把客户同等级的卡销了再换并不会改变客户的归属，除非客户等级提升！PS:越高等级的卡种，不达标收取的账户管理费也越高，又导致网点不敢为了变归属而滥发贵宾卡；
  
 这一招很管用: (1)大大减少了网点间对同一客户的争夺带来的消耗；第二要争可以，哪个行有本事把客户等级再提升一级，归属就可以发生改变。（2）若客户因为搬迁或者对其他网点的服务更满意，可以通过95555来变更网点归属，申请后需要在原网点填写资料，这样的流程使变更更大程度上遵从了客户意愿。
  
 （二）减少网点内部之间不同岗位之间关于业绩归属的摩擦，按岗位设置了不同的积分系统和考核体系；
  
 
                                          
 (1)网点内部的客户分了三个等级，其中每位客户都可能和分布在好几个岗位的员工打交道，在大家都重视业绩，积极营销的环境中，如何相对公平地分配，让网点效益最大化，总行的设置也相当机智：
  
 按照客户群体的不同，设定了不同管户人员：
  
 【柜员/低柜理财专员/大堂经理---中低端客户----网点创赢积分系统】
  
 该部分员工营销非金葵花客户，达成销售后，在柜台或者自助渠道为客户办理时，在推荐人编码处输入自己的工号，就会自动在《网点创赢积分系统》里积分，  浮动效益部分会按积分高低分岗位条线自动排名核算。  
  
 若为双人协同营销，则在推荐人1和推荐人2处分别录入各自的工号，和自行协商的比例即可。若该客户为金葵花客户，录入工号也不会产生积分，保证金葵花客户的财富管理工作由更专业的个人客户经理进行。
  
 对客户升等的积分奖励很高，而不仅仅是产品销售，使每位员工都关注客户的AUM变化，并做好不同层级客户的差异化/尊贵化服务，刺激客户的升等愿望；同时贵宾服务结算质量由网点负责人考核，保证贵宾客户享受的服务质量不受营影响。
  
 【网点个人客户经理----高端客户---WMS系统】
  
 每个网点个人客户经理名下管理不超过500个达标金葵花客户（AUM>50万），系统会自动提取名下管理客户的资产及中收数据，进行全行排名和分配。
  
 1. 你做了别人名下的金葵花客户是不算你业绩的。（把眼睛放到自己的碗里，吃自己的饭，不要老把注意力放在别人碗里）
  
 2. 你给非金葵花客户做了产品，如果你本月内不把他提升成金葵花客户，那业绩也算不到你头上。（费劲心思也要让客户把金葵花卡开了，然后分到自己名下）
  
 3. 管理的所有客户都得关注，要不边进又边出，力气就白费了。降级的客户一个个打电话挽留提升，要不就得提示他过来销卡，要不产生了账户管理费客户又会过来找你扯皮；
  
 4. 如果调入或调出客户，系统都会智能地记录期初期末值，管理期间内的轧差会自动核算，避免员工利用调换客户做手脚，让数据变得好看。
  
 农行在进行条线化的穿透式考核时有一些先天不足：
  
 1.农行首先对客户的分层就很乱，网点层面就一个10w把客户办理业务的区域做了一个划分；
  
 2.过往的滥发卡又造成大家无法按照卡种来识别客户，给客户的分层管理造成了比较大的困扰。
  
 3.在明确客户的网点归属和网点内部的人员归属上也还有些模糊，从而导致了网点零售条线的岗位界限就很模糊，职责分工也就没招行那么明确。
  
 4.另一方面，IT支持比起招行要查很远，真心觉得招总行做IT设计的一帮人是相当有网点实践经验的人，深谙网点内部情况和人员心理，所以从设计逻辑和使用界面和习惯上来讲都挺接地气。
  
 5.由于而目前农行缺乏这样的支持，业绩统计核算过于麻烦繁重，数据容易失真，客户升等的数据就更无从提取落实到人，所以再实施考核中可以钻的空子太多，良好的初衷和理想但由于条件的局限，最后呈现的结果不一定能客观公平。
  
 期待以上问题在新上的OCRM系统中会不会有进步和改善。如果IT支持能更给力一些，穿透式考核确实会更优于计价和平衡计分卡，毕竟蛋糕更大，资源更多，竞争也更激烈！
  
 关于财富中心/私人银行与网点间客户的影子考核，和后期招行借助更先进的IT支持对客户经理做的过程管理，明年分解......

5. 浅谈商业银行的绩效管理

 浅谈商业银行的绩效管理
                       　　我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
    
       　　总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
          　　绩效目标与计划方面 
       　　首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
        　　绩效辅导与沟通方面 
       　　首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
        　　绩效考核与反馈方面 
       　　绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。(1)绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。(2)绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
        　　2发达国家商业银行绩效管理的经验 
       　　管理理念先进
       　　组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
       　　考核内容完善
       　　相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
       　　职责划分明确
       　　我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
        　　3改善我国商业银行绩效管理的对策建议 
       　　绩效管理制度建设
       　　加强绩效信息的收集分析
       　　收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
       　　绩效的反馈与沟通
       　　绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的.这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
        　　强化绩效管理的实施 
       　　因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
        　　注重绩效考核结果的运用 
       　　绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据;可以作为确定工资、奖励的依据;可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
        　　商业银行的深化改革 
        　　实现产权结构多元化 
       　　面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
        　　通过一定方式引入资金 
       　　商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
        　　通过一定手段约束不良资产的运行 
       　　从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
    ;

6. 银行绩效评级的我国商业银行绩效考核机制的现状

目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。商业银行及其监管部门在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算，由此强化了经济资本对风险资产总量的约束，有利于抑制规模的盲目扩张，为银行向集约化经营转变奠定理念基础。

7. 谁可以提供一个比较合理的绩效考核方案，商业银行的。

这是目前比较合理的方案
 

在没有预扣工资或预扣工资相等的情况下，根据部门总绩效数和人数算得平均绩效x（直通式考核z不在内，个人奖罚应预先剔除），由上级行和所有待分配人员共同商定设置各岗位系数，设定系数的基本模式是：

岗位系数＝1+管理数（0.1/人）±冷热岗补差±实业务±虚业务±业务风险系数

平均系数为1.0左右，若低于1.0,则岗位配置不合理，若高于1.0,由上级行贴补绩效，若高于1.5,则系数设置不合理，应重新设置。

一般情况各岗位绩效如下：

主任：2.0x±z(主任系数因处所人数不同而不同)

副主任：1.5x±z

柜员：1.0x±z

大堂经理：1.0x±z

理财师：0.8x±z

客户经理：0.8x±z

以上系数法绩效考核办法系统已经开发成功，也已投入正常使用。它的优点是：简单，直观，定性定量明确。分配合理，不起矛盾。每个人都想提高自己的收入，从上术方案的设置可以看出，要想提高自己的绩效收入，必须提高平均绩效x或者直通值z才能相应提高自己的收入

8. 银行绩效评级的目前商业银行绩效考核存在的缺陷

（一）经营理念仍停留在“向规模要效益”，容易导致盲目扩张。集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情，因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。目前，我国商业银行仍过分注重规模指标，具体表现在：一是主体业务指标中，对时点数指标设置权重较大，容易造成业务机构和营销人员的短期行为；二是人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进银行盈利能力的提高；三是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。（二）内控管理考核滞后。目前，国内大部分商业银行内控考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。容易造成银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。（三）采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理。目前，国内大部分商业银行采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标，充分体现业绩，往往分解指标层层加码，致使基层经营单位“唯指标为上”，无暇顾及管理质量和效率。（四）缺少员工参与，缺乏绩效诊断。完善的绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，商业银行绩效考核中员工参与度不高，缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。