模块十三：激励

1. 模块十三：激励

1.隐蔽信息与隐蔽行动
  
 (1)“定金、辛苦费、最终分成”的报酬形式，兼顾了当事人长短期的努力和长短期的业绩，并根据长短期的业绩来分期支付报酬，是一种有效抑制隐蔽行动和短期行为的报酬方式。
  
 (2)要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，本质是解决前面说的利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此带来的监督困难问题。
  
 2.报酬是一种牵引的手段
  
 (1)经理人的所有努力，都是隐蔽行动，我们从外界无法观察，或者是观察成本太高，无法实施。
  
 (2)股东不知道经理人是怎么想的，就只能在报酬设计上做文章，希望由此调动出他的正确行为。
                                          
 3.把球踢给经理人
  
 (1)对于股东来说，必须想好这些业绩目标里面，哪些代表你的长期利益，哪些是代表你的短期利益。
  
 (2)“谁抱球，谁着急”。
  
 (3)大的报酬结构框架容易把路线锁死，经理人会按照这个逻辑想问题，思考问题，作出判断。
  
 1.递延性
  
 (1)就是，今天应该给你的钱，我以后再给你。
  
 (2)那些长期努力、长期业绩对应的报酬，要等到将来长期业绩显现出来之后，根据情况再给你。
  
 (3)当经理人拥有了股权，他也会根据自己的利益来做决断，他会很认真地思考短期收益和长期收益的关系，思考短期业绩和产期业绩的关系。
  
 2.案例
  
 (1)越是重要的人，递延报酬的比例就应该越高，递延的时间应该越长。
  
 (2)让员工做到：个人和企业一起发展。
  
 (3)长期激励性报酬的本质在于它的递延性。对于当事人来说，被递延支付的报酬有点像一种实现业绩目标的保证金，为了获得这部分报酬，经理就要努力分配自己对于长期业绩的注意力和相应投入，以便实现收益的最大化。
  
 1.什么是股票认购期权
  
 (1)期权不是股权，而是一种拥有股票的权利。如无利可图，就可以放弃这个购买的权利。
  
 (2)期权，实际上就是一种权利，是指在未来的某一个时期，用事先约定的某一个价格（这个价格可以是零），来购买一定数量的股票的权利。
  
 (3)我越努力，我的长期性努力越多，公司的未来业绩就会越好，这些业绩体现在股价上，股东获得了收益，我个人也可以分享到公司成长的好处，获得回报。
  
 (4)这也就是为什么当管理层持有大量的股票，而没有变现，股东通常会更加看好公司未来成长性的道理。
  
 (5)这些期权还不是真金白银，只有到了公司上市，我的期权才可以变现，获得长期努力的应得报酬。
  
 (6)单靠股票期权这种方式来激励管理者，很多时候是没有用的。
  
 (7)期权，是一种在未来的选择权，你觉得划算，你就行驶权利，购买股票；你觉得不划算，就放弃行权。
  
 2.期权的合理性
  
 (1)有助于减少短期行为，让管理人员在一定程度上和股东的利益取得一致，进而更好地分配他们的长短期努力。
  
 (2)有助于选择和设计其它的长期报酬形式。
  
 3.期权的“变体”
  
 期权的授予，必须要经过股东大会决定，是公司最重要的决策之一。
  
 报酬结构从大类上可以分为三个部分：基本的薪酬，也就是相对固定的工资部分；短期的激励性报酬，也就是和短期业绩挂钩的奖金部分；以及与长期业绩挂钩的长期激励性报酬。
  
 1.激励的组合比例
  
 设计薪酬第一看总量，第二看结构。
  
 2.股票升值权
  
 (1)与股票认购期权有着相似的激励效果，但是，当事人并不需要花钱去购买股票，而只是针对股票的升值部分要求兑现。
  
 (2)在采用股票认购期权的情况下，行了权，买到了股票，但还没有落袋为安，还不是拿到了现钱，所以，还有后续的激励作用。
  
 (3)如果这个人不断减持已经行权的股票，甚至把行权后的股票全部卖掉，股东也许就会考虑更换他了。
  
 3.限制性股权
  
 限制性条件就是在激励的同时，还可以约束经理人的机制。
  
 4.影子股权与虚拟股权
  
 非上市公司如果非要使用股权的形式作为激励的工具，账面价值股票的方式是可以采用，或者借鉴的。
  
 1.报酬上的边际递增
  
 (1)当其他影响因素都不变的情况下，每多投入一份努力，所获得的回报是边际递减的。
  
 (2)给予激励性报酬时，必须要考虑的“报酬上的边际递增原则”。
  
 (3)只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下，还坚持努力。
  
 2.报酬封顶
  
 (1)影响业绩的，并不完全是努力，还包括很多外界因素，好运气也同时带来了高奖金、高报酬。
  
 (2)设置报酬封顶制度，或者在报酬合同中写上类似的条款，是为了防止业绩因为突如其来的外在因素而呈现出巨大的波动，从而保证激励机制的有效性。
  
 1.激励报酬的发展趋势
  
 (1)管理者、管理骨干是公司最宝贵的财富。
  
 (2)长期激励性报酬在未来会越来越多样化，普及化，底层化。
  
 (3)而获得这种连接的最常见，也是最有效的手段，就是建立长期激励性报酬计划。
  
 2.排序激励
  
 (1)水平越高，激励人进步，报酬的增加越不能是线性的，增量必须要越来越多才行。
  
 (2)长期激励性报酬的三种形式
  
 (3)期权类，对于外部环境、业绩衡量等环节要求较高；
  
 (4)排序激励类，对于业绩衡量要求很高；
  
 (5)股权类，实施起来的要求相对较低。这是一种按照难度的分类。
  
 1.参与约束与激励相容
  
 (1)一个人，如果踏踏实实地做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于他的机会成本。
  
 经过权衡比较，一个人最后决定做某一件事，一定意味着做这件事可以带给他最大的收益，这就是所谓的一定要满足“参与约束”。
  
 (2)激励者和被激励的人之间，一定是共赢的，也就是说他们“激励相容”。
  
 2.参与约束的动态特性
  
 (1)满足“参与约束”。不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。
  
 (2)作为领导者、作为管理者、作为老板，必须要对下属的参与约束有动态的洞察。
  
 (3)当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化了。
  
 3.股权是一把双刃剑
  
 (1)很多股东之间的矛盾，其实都是由于权力欲和控制权的争夺而来的。
  
 (2)无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。
  
 1.渴望晋升是本能
  
 (1)我们在设计制度，寻求管理上的解决方案和办法的时候，不能依靠少数人的例子，而是应该更充分地考虑大多数人的情况。
  
 (2)只要等级制存在，人就有爬梯子，出人头地的渴求，就会有追求晋升的动机。
  
 2.芝加哥黑帮的晋升逻辑
  
 (1)因为每上升一个台阶，他们的控制力就会增加，他们的收入就会大增。
  
 3.有效的晋升激励
  
 (1)上边总是能够提供足够多的位置，供下边的人去填补，否则激励效果就会打很多折扣。
  
 (2)两条核心
  
 a.首先是不同的晋升序列，比如技术序列、管理序列、市场序列。
  
 b.其次，是在不同的序列上，设置足够多的层级，让人们去爬。
  
 1.交易效用
  
 (1)不要吝惜表扬，要学会把一次大表扬拆成多次小表扬。
  
 (2)批评人，一定要学会减少不痛不痒的小批评，要学会通过初级灵魂的一次大批评，就把批评一部做到位。
  
 (3)塞勒-人们在任何交易中所获得的效用包含两个部分
  
 a.从所交易的物品中或得到的价值；
  
 b.在交易活动的过程中所感受到的价值，即交易效用。
  
 (4)交易效用本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受。
  
 2.享乐编辑
  
 当人们面对关联结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦。如合并损失可以减少当事人所损失的价值总量。
  
 3.如何进行负向激励
  
 (1)在某些情况下，用较大收益的正价值去掩盖小损失的负价值，以消除人们的损失厌恶。
  
 (2)将小的收益和较大的损失分开处理。
  
 1.企业的人性面
  
 (1)当员工产生了高层次的需求的时候，金钱在满足这些需求的时候，作用十分有限。
  
 (2)当金钱成为了唯一的激励方式的时候，是雇主让员工把金钱变成了最感兴趣的目标，员工会把注意力都放在金钱报酬上面。
  
 (3)在适合的条件下，完成任务的自我满足或者说自我实现的需求的满足，会引致个人产生朝向组织目标的实现而努力的动力。
  
 2.激励不应简单套用X或Y理论
  
 (1)X理论假设，大部分人生来就是懒惰的，会逃避工作；
  
 (2)Y理论说，大部分人并非天生就厌倦工作，当对于各种因素控制得当的时候，工作会成为满足人们需求的一种资源。
  
 麦格雷戈提出X理论或Y理论的假说，更多地是希望管理者抛弃X理论的局限，更多地去关注Y理论情况下人性积极的一面。
  
 3.比马龙效应
  
 (1)罗森塔尔提出：一个人会回应外在对他的期望（或自己对自己的期望），而作出相应的表现。
  
 (2)当上级认为下属是聪明优秀的，则受到信任、授权和激励的下属，心中会形成自我肯定的正向力量，不仅努力完成困难的工作，甚至激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现。
  
 1.物质优先
  
 承认物质的作用是第一位的，激励机制的核心就是该给的要给足，给到位，给在阳光下。
  
 2.手段多样
  
 好的报酬结构，一定是固定报酬和变动报酬的比例合适，短期报酬和长期报酬的比例合适。
  
 3.了解需求
  
 激励方式应该以了解每个人的需求和动机为基础，因人而异。
  
 4.注重人性
  
 每个人都格外注重自我能力的发挥，注重自我理想的实现，这些东西都是驱使每一个组织成员不懈努力的最大动因。