人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用是什么

1. 人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用是什么

1、有利于组织制定战略目标和发展规划：人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3、有利于人力资源管理活动的有序化：人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4、有利于调动员工的积极性和创造性：人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

扩展资料：
人力资源规划：也称为人力资源规划，是指企业实施发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内部和外部环境的变化和条件，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析和估计，使用科学的方法进行组织结构设计时；
对人力资源获取、分配、使用和保护等各个环节的功能恢复计划，使企业人力资源供给和需求平衡的计划，以确保组织在需要的时间和岗位，获得所有必要的人力资源，以确保事情（工作）的人，为了实现人力资源和其他资源的合理配置，有效激励，员工的发展计划。

在狭窄的意义上讲，企业从战略规划和发展目标，并根据其内部和外部环境的变化，人力资源供给和需求预测的过程和平衡，在本质上，它是补充规划企业的各种人员的需求。从广义上讲，人力资源的战略规划和战术规划是具体实施计划的统一。
参考资料来源：百度百科-人力资源规划

2. 人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用是什么

人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用主要有：第一，保障组织发展所需的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构和规模、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力需求；第二，促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有利于管理者进行科学、有效的管理决策；第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和劳动保障监察条例等。

3. 试论人力资源管理在企业战略规划中的作用

    　　对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
        　　战略管理包括以下几点含义： 
       　　1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
       　　2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
       　　3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
       　　战略管理具有如下特征：
       　　1、总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
       　　2、长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
       　　3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。
       　　4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
       　　5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
       　　6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。
       　　7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。
       　　8、稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。
       　　9、战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式;同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
       　　10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。
       　　战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则;全过程管理原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因素包括以下三方面的内容：
       　　★内部资源和能力：即企业有什么?
       　　★管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何?
       　　★利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心?
       　　较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
       　　企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。
       　　管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。
        　　一、人力资源管理能力在企业战略中的作用 
       　　从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。
       　　如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
       　　总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思考方式，企业资源基础上的战略模式必须：
       　　★能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力;
       　　★必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势;
       　　★资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。
       　　事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础???上，因此，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能力入手。
       　　从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用过程中的桥梁。
        　　二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点 
       　　将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：
       　　★稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。
       　　★相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它们才能被转换成竞争优势。
       　　我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征：
       　　★持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。
       　　★灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。
       　　★模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。
        　　三、人力资源管理的分析 
       　　人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等;另一方面通常是业绩评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是“人力资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。
       　　★人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
       　　简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。
       　　企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的;因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。
       　　生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的;如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总装。
        　　四、人力资源管理的组织 
       　　企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。
       　　企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：
       　　★从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
       　　★从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。
       　　★从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。
       　　★从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。
       　　★从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。
       　　★从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
       　　★从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。
        　　五、结语 
       　　综上，随着中国市场经济的发展和企业市场化的深入，对于企业的运行效率和企业的竞争力是管理者时刻追求的方向。人力资源作为现代企业发展的核心推动的源泉，其管理已体现为各级组织的管理核心和重要组成。企业内在的管理与人力资源的有效配合，必将转化为企业立足于市场的竞争优势和成长的源动力。

4. 人力资源规划与企业战略之间是什么关系？为什么要确立人力资源规划战略思想？

企业战略与人力资源规划是从属关系。     人力资源规划是从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
                确立人力资源规划战略思想的作用

1．有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4．有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

5. 战略性人力资源管理与人力资源战略有什么不同？

战略性人力资源管理是人力资源管理的发展阶段。
人力资源从产生到现在发展了三个阶段，分别是：人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略性人力资源管理阶段。中国还处于第一和第二阶段之间。
人力资源战略就是企业的人力资源整体布局、规划等总称。不管是任何人力资源阶段，都会有人力资源战略。合理的人力资源战略可以帮助企业节省企业成本，更好激励员工，并让员工有更好的职业生涯发展规划。

6. 人力资源战略与人力资源规划的异同

人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。  人力资源规划 ： 侠义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。  广义：企业所有各类人力资源规划的总称。  按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。  按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。  异同：人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。

7. 战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的主要观点

 某些人力资源管理实务（Human Resource Management Practice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系适用于所有的企业。德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高绩效工作系统应包括7项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部提升机会、正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安全感、员工发言权和工作界定。 人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织战略作为一项关键的权变变量，认为组织战略会影响人力资源管理与组织绩效之间的关系。当组织采用A战略时，某项人力资源管理实务可能会影响组织绩效；而当组织采用B战略时，这项人力资源管理实务可能并不影响组织绩效，或者会产生不同的影响。也就是说，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。 把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性观点都更为系统和复杂：首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源配置或模式；其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大化；其三，这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观察到的现象。

8. 人力资源规划与企业战略的关系有哪些？

人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。
工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。
招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。
培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。
绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。
激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。
员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。
薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。
人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。