总经理如何产生

1. 总经理如何产生

根据《公司法》第50条的规定，有限责任公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。第69条规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘；经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。
*相关问题：股东在合同或章程中约定的“由股东委派经理”条款是否有效？这类条款在有限责任公司的章程或股东之间的合同中经常出现。我们认为，《公司法》50条和69条是关于经理产生程序的强制性规定，“由股东委派经理”的条款违背了此强制性规定，是无效。当然，由 “股东提名或推荐”的人选，如果得到董事会批准，其受聘为经理是合法的。【摘要】
总经理如何产生【提问】
根据《公司法》第50条的规定，有限责任公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。第69条规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘；经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。
*相关问题：股东在合同或章程中约定的“由股东委派经理”条款是否有效？这类条款在有限责任公司的章程或股东之间的合同中经常出现。我们认为，《公司法》50条和69条是关于经理产生程序的强制性规定，“由股东委派经理”的条款违背了此强制性规定，是无效。当然，由 “股东提名或推荐”的人选，如果得到董事会批准，其受聘为经理是合法的。【回答】

2. 总经理是做什么的

总经理在企业中扮演着什么样的角色？在过去接触的企业中，我们发现：尽管王总、李总……的称谓一样，但其工作风格、方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断的变化。总结起来，大致有以下5种类型：
一、总经理的五种类型
（一）事务型总经理
这样的总经理通常存在于小型的企业，企业人数一般在10～20人，处于创业阶段。这时的总经理事无巨细，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等全部都亲力亲为。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常拥有很强的个人能力，他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。
（二）技术型（战术型）总经理
大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右。此时的总经理虽然依然是什么都管，但主要是承担战略、战术的层面工作。他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由设计生成，公司所有的工作几乎是围绕着他一个人展开的，他是企业中的“智囊”。
（三）战略型总经理
这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在30～80人之间，总经理的主要工作是制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”。
（四）组织型总经理
这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂。
（五）资源型总经理
这类型的总经理存在于各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。
由以上分类可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，其职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。
二、总经理的核心职能
在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项秘修的技能，如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，我们认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在的最主要问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养的机会而变得无能，企业的持久性、稳定性缺乏保证。
在上述五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国许多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然并不懂得许多营销与管理的技术，但他们都成功地扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。
所以，要想成为一个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清楚自己所属的类型。成为一位资源整合性的总经理似乎是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法 。对企业来说，聘任一位资源性的总经理也是最可靠的选择。那么，如何成为一位资源整合型的总经理呢？
三、资源型总经理的应备素质
我们经过总结，认为一位资源型的总经理应该具备以下基本素质：
（一）具备目标导向性思维
资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合会轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。
（二）了解资源与获得资源的能力
对内外部资源的了解是利用资源的前提。例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源情况，并可选择合适的顾问资源引进，因此，广泛地了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技能。
（三）了解企业运作原理及资源整合的顺序
对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的，企业的工作通常可分为对事与对人两部分。
对于中小企业，解决问题的顺序应为：对事――对人；
对于大型企业，解决问题的顺序应为：对人――对事；
在对人的问题上，工作的顺序应为：架构――制度――素质；
在对事的问题上，工作的顺序应为：战略――战术――执行。
（四）把握各种资源引入的程度和比例
由于企业内部资源有限，外部资源的整合需要量力而行，一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。
总之，我们认为，一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。

3. 总经理是干什么的?

根据《公司法》规定和公司章程，现将公司总经理职责和议事规则明确如下：  一、总经理职责1、主持公司的日常生产经营管理，负责机场安全运营，组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；．2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟定设置、调整或撤销公司内部管理机构的具体方案；4、拟订公司的基本管理制度；5、制定公司的具体规章；6、提请聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人；7、聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员；8、依有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪及辞退； 9、在职责范围内，对外代表公司处理业务；10、董事会授权的其他事项。副总经理协助总经理工作，按工作分工负责有关分管工作。二、总经理议事规则公司总经理研究决定问题可召开总经理会议或总经理办公会。1．总经理会议总经理会议研究决定总经理职权范围内的重要事项。公司总经理会议由公司总经理、副总经理和党委书记、副书记参加，由总经理主持。总经理会议每月召开2-3次，具体时间由总经理确定。特殊情况下，由总经理、副总经理提出，可召开临时总经理会议。总经理会议研究决定问题遵循民主集中制原则，在发扬民主的基础上，由总经理集中多数成员意见作出会议决议。总经理会议决议以《公司文件》或《总经理会议纪要》的形式发布执行。对外报送的重要《公司文件》应经董事长签署或董事长授权总经理签署。提交总经理会议研究的议题，分管总经理、副总经理应事先召集有关部门进行研究，提出意见；对意见分歧较大的问题，应向会议说明。董事长可参加总经理会议。2、总经理办公会总经理办公会协调、解决公司日常经营活动的具体事项。总经理办公会由总经理或分管副总经理召集，有关副总经理和部门负责人参加。总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交总经理会议研究。总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。总经理会议和总经理办公会由公司办公室负责秘书工作。总经理会议和总经理办公会决定的事项，由有关部门承办。公司办公室负责协调和检查落实。

4. 总经理是干嘛的？

l总经理？
l总经理泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应的职务。
l总经理其责任是利用有限资源（人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、资讯），为企业带来最大的成果（市场信誉、市场占有率、获利率、投资报酬率及规避风险）。
l总经理三大职责
l为公司的未来设定策略目标和发展方向。
l确定合适的人才是否有被安置到合适的位置，考虑目前的同时亦应考虑未来之需求和变化。
l查证公司各阶层的每一个人，对於预先设定之目标与期望是否确已达成。

5. 总经理主要干什么事

总经理实行董事会聘任制;总经理依照公司章程和董事会授权，对董事会负责;公司实行董事会领导下的经理负责制。其主要岗位职责：    1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及学院、公司董事会等上级行       政部门的指示、决议，领导全公司职工搞好各项工作。    2、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或者解聘       公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。       对公司发生的重大事情进行奖惩。    3、确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努力完成学       院和董事会下达的各类任务。    4、主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。    5、负责组织制订和健全各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断提高公司管理       水平。    6、带领职工进一步推进后勤服务社会化改革，公司立足校园，面向社会，开拓创新，不断发展壮       大。    7、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。    8、主持制订公司年度预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。    9、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外       事宜，做好公司内外的接待工作。    10、加强对师生的联系，与师生进行各种形式的沟通，坚持“三服务，两育人”的服务宗旨，为       教学、科研、师生员工提供优质服务。    11、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提出的       问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。    12、公司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。

6. 在公司管理层是指总经理还是董事长？

都属于公司的管理层。
董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总经理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。简单言之，总经理只是一个组织内的职位名称而已。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高，要研究其组织架构图 (Organizational chart)，有不少企业其内部有不少于一个总经理。
总经理（General manager）传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。
总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。
董事长（英语：Chairman of the board，简称：Chairman，日韩称会长），又被翻译成董事会主席。指的是一家公司的最高领导者，统领董事会。董事长也是董事之一，由董事会选出，其代表董事会领导公司的方向与策略。
董事长是公司或机构的最高管理者，公司利益的最高代表，领导股东会。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，是股东利益的最高代表。

7. 什么的总经理？

尊敬的总经理、冷酷的总经理、冷漠的总经理、和蔼的总经理、和善的总经理等。
一、尊敬 [ zūn jìng ] 
可尊敬的。
邓小平《坚持四项基本原则》：“历史是人民创造的，但这丝毫不排斥人民对于杰出的个人的尊敬；而尊敬，当然不是迷信，不是把他当作神。”
二、冷酷 [ lěng kù ] 
（待人）冷淡苛刻。
蒋子龙《乔厂长上任记》：“时间和数字是冷酷无情的，象两条鞭子，悬在我们的背上。”
三、冷漠 [ lěng mò ] 
（对人或事物）冷淡，不关心。
魏巍《东方》第六部第五章：“从他们流露出来的眼光里可以看出，不是恐惧，就是仇恨，再不然就是极端的冷漠，令人感到比冰水还冷，真使你不寒而栗。”

四、和蔼 [ hé ǎi ] 
态度温和，容易接近。
冰心《张嫂》：“李老夫妇是山西人，为人极其慈祥和蔼。”
五、和善 [ hé shàn ] 
温和而善良；和蔼。
丁玲《韦护》第二章：“她笑着望那听差，是一个很干净和善的年轻人。”

8. 总经理主要干什么事

一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。  二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。  三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。  四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。  五、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。  六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作人员。  七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。  八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影响。  九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。  十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度；加强班子团结，充分发挥团队作用。  十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。  十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。  十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权，完成董事会赋予的其它任务。
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