大咖谈｜安歆集团徐早霞：公寓行业没有绝对头部，但有王牌运营

1. 大咖谈｜安歆集团徐早霞：公寓行业没有绝对头部，但有王牌运营

   
     
      2020年的长租公寓仍未结束生死大考。截至目前，2020年暴雷的平台有32家。而近日蛋壳公寓暴雷，更激发业内人士的自省。此种情形下，头部企业的正能量引领作用尤为宝贵。
     
   安歆集团并不是一家上市公司，没有公开的财务报告，其资本、盈利、现金流的具体数据并不可得。但从这两年面对行业暴雷和疫情双重冲击时的表现来看，安歆公寓的走势十分了得。
     
   2019年，收购经营不善的逗号公寓；2020年7月1日并购易企租，7月2日入股诺巢故寓；11月26日，又宣布完成与新起点公寓的战略合并。据公开资料，安歆集团门店总数将超250家。
     
   睿和智库创始人韩玮烨近日走进安歆，专访其创始人兼CEO徐早霞。双方除了探讨行业发展以外，我们还看到在生活和自我修养上更有魅力和内涵的徐早霞。
     
        
      睿问：公寓行业的头部化很明显，从行业长期发展来看，头部化是好事还是坏事？其利弊各自是什么？
     
   徐早霞：公寓行业头部化这个观点我只同意一半。不同意的一半是，租赁的核心资源是房子，很重，而且分布在各个城市，它跟互联网的属性不一样，不可能像互联网行业那样做到真正的头部垄断。
     
   租赁行业其实和酒店行业差不多，百花齐放。我觉得它更像是一个谁做头部、谁做长尾、大家怎么去做组合的问题。就拿安歆来说，我们是运营型公司的头部，但资金和房源不是我们的优势。在这个行业，交付才是开始。所以未来的趋势，一定是低成本的资金，加上可持续的房源，再加上长效的运营能力这样的组合。特别是对于运营型的企业，可以通过提升运营效率成为行业头部，并且越来越聚集。这是同意的那一半。
     
    睿问：目前这些头部企业各自的特点是什么？ 
    徐早霞： 我把公司分成三种，产品型、技术型、运营型。租赁企业都是运营型公司，运营的是人群、人群的需求、房源和自己的组织。运营型公司看重的是效率，蛋壳做技术其实也是为了提升效率，比如如何更高效地选房、定价、出房，但它本质不是技术驱动型的一家公司。像阿里云那样用新的技术力量去创新变革，创造一个新的商业模式的才叫技术型公司。贝壳是产品型公司，基于实体的产品一定要有非常深厚的业务底层逻辑，如果没有前面20年的运营经验，它做不了产品。如果对业务不够熟悉，创造的产品一定是不好用的。
     
    睿问：关于公寓企业的数字化转型，安歆怎样循序渐进搭建系统？它的逻辑是什么样的？ 
    徐早霞： 公寓行业现在还谈不上数字化转型，只能说是在铺垫数字化基础。大部分企业现在可能连数据仓库都没有，业财一体化也没有做到，现在也就只达到了信息化。
     
   在IT系统上，蛋壳、自如、旭辉包括我们都投入巨大，也走了很多弯路，但还是坚持做自己的系统。安歆现在的IT团队有60人，而且每年都在增长，明年估计会增加到100人以上。现在所有线下门店用的都是用我们自己的系统。实际上，规模在100家门店以上的公寓品牌都有自己定制的系统。系统一定是基于自身的业务模式、业务流程，外面的人做不到位。特别是要实现业财一体化，IT更多是作为工具，CTO很难有业务思维和财务思维。所以在安歆，CFO带领中台。
     
   随着业务的不断成熟，产品线不断丰富，区域越来越广，并发数据越来越多的时候，系统一定是需要迭代的。这个时候则需要考虑在不同阶段下系统的承载能力以及其架构该如何迭代。
     
    睿问：集体租赁型土地类项目是当前行业中的热门，是否准备介入？ 
    徐早霞： 集体用地其实是租购并举很重要的一个补充手段。在十三五规划期间，上海一共有105块的集体用地，现在投入使用的已经是80多块地了，大概有40万套的租赁用房。拿地方面，国企有资源能力优势。倘若一旦定位为公寓或租赁，设计、功能、动线、标准就和住宅不一样了，要跟着公寓“走”。这也是国企需要和我们这样的运营商强强联合的原因，而且从规划环节我们就要参与其中，不是等建完以后再接手运营。不同层次产品的配置比例、配套怎么做、人防物防技防怎么做、未来的服务体系怎么搭建……背后都是有一整套逻辑的。我们就做自己最有优势的部分，跟国企形成联动。
     
   我觉得每家企业都应该清楚自己的定位，不要总是觊觎别人，聚焦眼前，把自己的“一亩三分地”耕好就行了。
     
       睿问：持续了两三年的行业阵痛，再加上今年疫情，安歆都做了哪些应对？ 
    徐早霞： 疫情对公寓行业是挑战，也是机会。考验的是企业在极端情况下能否保持经营的弹性，保证现金流和人员稳定。通过这点我们能看出谁的运营能力是最强的，谁又在“裸泳”。这些考验，上半年安歆也经历过。但7月份我们所有的经营业绩就已经达到疫情之前的水平，8月份开始持续地创 历史 新高，同比环比都逐步增加，现在每个月大概会有5%~10%的增长。
     
   归结起来，疫情期间我们就做好了两件事：对外承担责任，对内进行组织变革。
     
   在疫情应对上，我们先人一步。因为我自己有护士的从业经历，也参加过SARS抗疫，所以1月21号，钟南山说人传人的第二天，我们就成立了应急小组。疫情期间，累计大约10万人住在安歆，其中有约1万人是快递小哥，我们在极大的运营压力下实现了无一例疑似和确诊。我们的武汉门店承接了第八人民医院的医生和护士。整个过程中我们的口罩没有断过，防护服也都送去武汉了。包括今年所有租金均没有增长。这是安歆的 社会 责任。
     
   疫情之后，很多公寓品牌本身是优质资产，但因为对行业的理解和运营能力不够，一落千丈。我们伸出了援手，上半年到现在，我们大概接了4个品牌，接的时候出租率大概都只有50%、60%，我们接手后一个月出租率能够提升15%以上，两个月就能够扭亏为盈。这是安歆的行业责任。
     
   能对外承担 社会 和行业责任，归根究底还是靠内部的组织能力、运营能力来支撑。疫情发生后，我发现安歆的运营能力没有想象中那么强，所以我们开始组织和绩效等各种变革。
     
   腊月二十七到正月初二，我们所有高管天天碰头，对我们自己的人员、对客户做分层。正月初四召开董事会，讨论疫情最差、最乐观的情况下，我们的预算、战略要发生哪些调整，怎么跟业主和客户沟通。正月初十我就开始做线上的管理和战略直播课，跟我们的业务团队沟通如何去定目标、追过程、拿结果，如何去一起面对疫情的不确定性。到现在我们累计大概做了将近10场“三板斧”，战略会4场，线上直播课16次。我自己准备课件至少250小时，授课时长大概在1600多分钟。
     
      经过疫情的历练，我们的组织力得到了提升，也还在不断地去找寻新的一些突破点和增长点。
     
   比如，我们现在在做“一城一策”。往年制定战略都比较笼统，定一个主要方向，但对往年业绩做根因分析的时候，我们发现每个城市的“打法”都不太一样。这是很正常的，每个城市的产业结构不一样，那么相应地也会要求每个城市的组织不一样。之后，我们的中后台会针对业务一线给他们支持、赋能。所以我觉得今年反而是我们凝聚力最强、目标最明确、组织力最强以及对明年的整个战略规划最为清晰的一年。
     
    睿问：除了蓝领公寓以外，经过几次并购，安歆的产品线已日趋完整，从业务结构上看，有哪些具体的变化？ 
    徐早霞： 我们一直没有把自己定位为蓝领公寓，安歆是聚焦在城市第三产业员工的宿舍型公寓。我们对接的企业，除了基层员工，还有中层和高层。基层宿舍型公寓的运营是最难的，人口密度大、人员素质参差不齐。在我们把基层宿舍公寓的运营管理做好以后，很多企业希望把中层和高层也托付给我们。所以我们针对不同层级的员工，包括产业园区、政府人才公寓等设定了不同的产品线，解决不同的 社会 痛点。
     
     
       睿问：在上市方面，安歆明年或者未来有什么计划？ 
     
    徐早霞： 我们一直在观望。做REITs需要这栋楼是自己持有的，但我们自己没有重资产的物业，故只能做叫类REITs。相比之下，做ABS的可能性更大。其实我们已经在做了，最近就会有一笔。因为它要求的是企业经营两年以上、现金流稳定、出租率常年保持在85%以上。我们现在全国大概200多家门店，有五六十家是100%出租率的，90%以上的更多，绝大部分门店都符合85%以上出租率这个要求，我们就可以不断地去通过ABS去获取现金流。目前，我们马上也要启动D轮融资。
     
   我不赞同把上市当成一个战略目标，那是一个水到渠成的事情。每个市场都有自己上市的财务标准，严格按照标准来就OK。我会去跟股东充分披露我们如何看待行业终局，看待行业的结构和节奏，定下3-5年的业务战略。我们会非常清晰地知道大概在什么时点，我们能够达到上市目标。实际上我们和股东达成了上市节奏的一致性。如果为了上市而本末倒置，那么上市之后股东是不会买账的。
     
    睿问：您觉得明年行业会发生什么事情？2021年您本人和企业的规划是什么？ 
     
    徐早霞： 首先，十四五规划中第一次把长租公寓纳入租购并举当中很重要的一个角色，这是政府释放出的信号。在过去的半年，我们给很多部门献计献策，从全国政协到住建部再到各省市的房管局。我觉得政府的投入力度越大，我们的机会就越大。因为他们不具备自己经营的条件，还是需要我们这种专业的运营商去做经营，这是一个机会。
     
   第二，我很看好的机会是产业结构调整下的产业园区。他们特别需要像我们这样可以做多产品、多场景、多模式的企业。
     
   第三，明年我们会加快向轻的方向转型。我们跟政府、园区的合作，可能会超越安歆原有的体量，也会做一些新的加盟，帮助今年没有恢复过来的小酒店、小连锁实现资产转型和效率提升。继并购易企租公寓、战略入股杭州诺巢故寓之后，我们又完成了与新起点公寓的战略合并。针对整个行业，我们也做了很多赋能动作，比如我们的安全体系、运营体系等等。
     
        
   目前，安歆也获得了国内知名金融机构亿元级的结构性融资支持，充足的资本实力也意味着在后疫情时代，安歆将更有能力和信心对行业进行持续性赋能，不断给行业带来信心和希望。
     
   其实说到底，行业波动对公寓行业来说是挑战与机遇并存。挑战的是公寓企业的运营能力，更是他们对人性的洞察，对行业终局的判断。能战胜这些挑战，自然也就抓住了机遇。无论如何，2020已近尾声，来年是充满希望的一年。