请问：在绩效考核办法中，所有加分项目分值在考核方案总分值中有一定的比例限制吗？

1. 请问：在绩效考核办法中，所有加分项目分值在考核方案总分值中有一定的比例限制吗？

正常都是有比例限制的，有一定的权重值，不然就谈不上绩效了。
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式
考核时间：每月1日至31日。
考核工资标准：将员工每月应发工资总额的5％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核车间主管、质检负责人、办公室主任以及财务部门。
2、车间主管、办公室主任考核车间班组长、办公室人员；
3、车间一线员工技术考核由班组长、车间主管会同路总一同进行。

2. 绩效考核加分细则

【法律分析】绩效考核基本分为100分，主要工作目标83分，专项目标12分，领导评估5 分(党政主要领导、各包村领导各占2.5分)，采取加减分累计积分后，折合计分排名。【法律依据】《中华人民共和国公务员法》 第十三条 公务员应当具备下列条件：（一）具有中华人民共和国国籍；（二）年满十八周岁；（三）拥护中华人民共和国宪法，拥护中国共产党领导和社会主义制度；（四）具有良好的政治素质和道德品行；（五）具有正常履行职责的身体条件和心理素质；（六）具有符合职位要求的文化程度和工作能力；（七）法律规定的其他条件。《绩效考核亮点加分实施细则》 第五条 绩效考核工作按照“实事求是、标准统一、客观公正”的原则进行，实行“双考核、加减分、倒查制”。考核最终结果由三江镇目标绩效管理督查室汇总后报镇党委、政府审定。

3. 绩效考核加分细则

法律分析：绩效考核基本分为100分，主要工作目标83分，专项目标12分，领导评估5 分(党政主要领导、各包村领导各占2.5分)，采取加减分累计积分后，折合计分排名。
法律依据：《中华人民共和国公务员法》 第十三条 公务员应当具备下列条件：（一）具有中华人民共和国国籍；（二）年满十八周岁；（三）拥护中华人民共和国宪法，拥护中国共产党领导和社会主义制度；（四）具有良好的政治素质和道德品行；（五）具有正常履行职责的身体条件和心理素质；（六）具有符合职位要求的文化程度和工作能力；（七）法律规定的其他条件。
《绩效考核亮点加分实施细则》 第五条 绩效考核工作按照“实事求是、标准统一、客观公正”的原则进行，实行“双考核、加减分、倒查制”。考核最终结果由三江镇目标绩效管理督查室汇总后报镇党委、政府审定。

4. 绩效考核日常工作占比40%,不合格内容扣了12分,最终此项得分是多少

1、日常考核项占分为绝对占分时（该项得分已经按40%的占比进行分配 ）
日常工作最终得分=该项工作标准分-不合格项扣分
如：总考核100分，业绩60分，日常40分。日常扣12分，则日常得分28，业绩扣6分，得54分，那么本月总得分28+54=82分
2、日常考核为相对占分时（该项按相对分单独进行计分），最后按在总成绩的比例，拆算
日常工作最终得分=（该日常工作标准分-所扣分）*40%
如日常考核项总分100分，扣12分，得88分，在总体绩效考核得分为88*40%=35.2分

5. 绩效考核每超出一分奖金增加怎么算

首先您的问题没有系统的排列好.应该系统的 如 问题一 、二、三.
1计件工资组成一般由
1.1每件产品的单位来计算+增量工资-损坏的产品(这种方法比较简单适合于中小型企业使用)
1.2固定工资+绩效工资+增量工资+职务工资+月度奖金(比较适合大型企业)
解释:固定工资(比最低生活保障高一点既可也可根据实际情况而定)
绩效工资生产产品数量)
月度奖金完成目标工作数量)
问题二干部薪资
2.1生产数量+增量奖金+年终奖-损坏产品数量-未达月度目标数量绩效工资
解释:未达月度目标数量(没有完成的生产数量 如一月目标10000件 实际生产8000件 未完成目标2000件)也可以乘以0.几 根据情况而定 中小型企业
2.2固定工资+职务工资+绩效工资+增量工资+年终奖- 未达月度目标数量绩效工资
问题三干部考核周期
如果你们企业比较大的话如1000人以上 人力资源专业人才多、优可以一天考核一次或者一周一次.如果是中小型企业一般为一旬一次.
绩效考核量化固然重要,但是绩效考核真正的用处在于提高员工水平、技能.海尔的日清日高就做的很好.

6. 绩效总分是40分。较目标每下降1%扣权重分数0.05倍，考核得分是93.58%。如何计算公式

试听

7. 绩效考核表里完成分值后面的加权分值是什么意思

加权分值意为每一个项目的分值乘以各自的比重之后加总的分值。
比如在一些体育比赛项目中，也要用到权重的思想.比如在跳水比赛中，每个运动员除完成规定动作外，还要完成一定数量的自选动作；
而自选动作的难度是不同的，两位选手由于所选动作的难度系数不同，尽管完成各自动作的质量相同，但得分也是不相同的，难度系数大的运动员得分应该高些，难度系数实际上起着权重的作用.

扩展资料例如：小测成绩是80分，期末考成绩是90分，老师要计算总的平均成绩，就按照小测40%、期末成绩60%的比例来算，所以你的平均成绩是：
80×40%+90×60%=86
学校食堂吃饭，吃三碗的有χ人，吃两碗的有y人，吃一碗的z人。平均每人吃多少？
(3×χ+2×y+1×z)÷(χ+y+z)
这里x、y、z分别就是权数值，“加权”就是考虑到不同变量在总体中的比例份额。


参考资料来源：百度百科-加权分数

8. 常用的五种考核指标的计分方法

 常用的五种考核指标的计分方法
                       　　引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。
       　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
       　　常用的绩效考核方法有哪些
       　　常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。
       　　KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。
       　　BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。
       　　从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。
       　　BSC操作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来操作的话，也是一套很好的绩效管理工具。
       　　EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。
       　　EVA作为一项重要指标，统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了)，全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。
       　　在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。
       　　非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。
       　　加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。
       　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
        　　1、层差法 
       　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
       　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
       　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
       　　假设计分方式可以分为三种：
       　　A、25日以内完成，得15分;
       　　B、25～30日之间完成，得10分;
       　　C、30日以后完成，得0分;
        　　2、减分法 
       　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
        　　3、比率法 
       　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
       　　计算公式：A/B*100%*相应的`分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)
       　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
       　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
        　　4、非此即彼法 
       　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
       　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
       　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
       　　假如是100%完成，得10分;
       　　假如没有100%完成，得0分;
        　　5、说明法 
       　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
       　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
        　　绩效考核注意事项 
       　　作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
       　　首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
       　　其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
       　　第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
       　　第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
       　　第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
       　　第六，双向沟通，持续改善。
       　　设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
       　　的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
       　　企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
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