企业如何加强全面预算管理

1. 企业如何加强全面预算管理

　　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性
　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
　　二、当前预算管理中存在的问题
　　1、认识不到位、理解有偏颇。
　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
　　2、专业性太强，编制不科学。
　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
　　三、加强全面预算管理的对策
　　1、务必高度重视。
　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
　　2、力求精细规范。
　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
　　3、强化结合到位。
　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
　　4、谨防监督疲软。
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

2. 如何做好企业预算管理

预算主要包括预计现金流量、资产负债表、损益表及融资预算等。
1、预算从业务预算开始
每项具体业务才是企业经营的基础，预算也和搞建筑一样，从基础开始，只有基础打扎实了，才可能推导出最终的利益、现金流等，如果业务预算脱离实际，基础不固，整个预算的可操作性肯定不强，企业的经营结果肯定与预算差异大。
2、要认真研究政策和历史数据
预算编制前要广泛研究国家相关政策和企业历史数据，如国家有关产业政策、财政税收政策、有关的国家标准或行业标准、企业及同行业历史时期的有关数据、企业发展规划、战略目标等。其中，销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销量、产品结构及市场价格等；生产预算主要根据生产能力、材料及人工消耗定额、物价水平和必要的库存等因素编制。资本预算主要根据生产经营规模、上级有关文件、产业结构调整政策等来编制；财务预算则根据业务预算和资本预算编制。
3、贯彻上下协商一致原则
预算的编制过程本身就是企业战略的宣贯过程，预算的组织者可能更多地了解横观层面的东西，而预算的执行者则可能更了解实际操作会遇到的一些困难，加上预算结果一般都纳入企业的绩效考核体系，预算完成好坏直接与预算执行者的薪酬福利、晋薪晋职等挂钩，在预算过程中发生争执是不可避免的，因此在预算过程中要上下协商一致，采用科学合理的方法，相互用数据、事实来说服对方，毕竟什么东西都有规律可循的，不能凭空列造，切莫上级用权力来压制下属，也不能使下属用尥蹶子来要胁上级。
4、选择好各指标预算方法
预算过程中选择好各个指标的计算方法非常重要，这既是保证预算的科学性，又是防止上下相互争执的有效手段，业务不同关联指标产生的方式方法也不同，如业务预算中的销售预算，可能与经销商数量、企业数量、人口、国家的经营发展水平等相关，企业用哪一个或几个指标来关联预算，直接关系到预算的正确性，直接材料成本预算则多与材料消耗定额和材料价格相关，消耗定额的确定，材料计价方法则直接系到成本预算的准确性……。
5、做足对上年预算执行结果分析工作
……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任；
本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈；
本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。

3. 如何做好企业预算管理

预算管理，如何做好预算准确性，偏高或偏低对企业的影响

4. 如何加强企业的全面预算管理

重视全面预算的编制。
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。
2.加强全面预算的执行和控制环节
完善全面预算各项制度和管理程序。
建立严格有效的逐级分析制度。
3.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。
4.注重全面预算的调整工作

5. 企业如何加强全面预算管理

    　　导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。
       　　企业如何加强全面预算管理          　　一、深刻认识全面预算在企业管理中的作用 
       　　深刻认识全面预算在企业管理中的作用，是不断改进预算管理工作的前提，全面预算管理的作用可概括为六个方面：
       　　1、公司战略执行的有效工具。全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。
       　　2、沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。
       　　3、规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
       　　4、合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。
       　　5、是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
       　　6、为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
        　　二、不断完善并优化全面预算管理组织体系 
       　　完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。
        　　1、预算管理委员会 
       　　预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是：
       　　(1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序;
       　　(2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标;
       　　(3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现;
       　　(4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见;
       　　(5)协调各种预算事项;
       　　(6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定;
       　　(7)研究决定预算的分解下达和执行办法;
       　　(8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案;
       　　(9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。
        　　2、预算管理办公室 
       　　预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。负责预算的操作和实施，主要职责：
       　　(1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程;
       　　(2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务;
       　　(3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据;
       　　(4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核;
       　　(5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核;
       　　(6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见;
       　　(7)其它有关预算执行的策划和联络事项。
        　　三、强化预算编制的基本原则 
       　　1、全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。
       　　2、实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。
       　　3、科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。
       　　4、刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。
       　　企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。
       　　5、权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。
       　　6、投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。
       　　7、逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。
        　　四、明确全面预算的目标、职责分工和考核指标 
       　　全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。
       　　企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标：
       　　收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标;
       　　成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标;
       　　利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标;
       　　投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。

6. 企业怎么做好全面预算管理

    　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
       　　企业怎么做好全面预算管理         
        
        　　一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用 
       　　常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
       　　战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。
        　　二、目前全面预算管理存在的问题 
       　　现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：
        　　1.与企业战略目标衔接性弱 
       　　缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。
        　　2.预算执行力不强 
       　　全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。
        　　三、强化全面预算管理的建议 
       　　针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。
        　　1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应 
       　　在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的.认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。
       　　企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
        　　2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力 
       　　良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
        　　3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督 
       　　开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。
       　　一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略;另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。
       　　科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

7. 做好企业全面预算管理的方法

 　　企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。
   　　一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 
  　　1.预算指标与实际情况不相符
  　　企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。
  　　2.有些费用项目的标准差异很大
  　　费用预算是企业全面预算管理的`一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。
  　　3.预算工作的及时性受到影响
  　　全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。
  　　4.全面预算的监控分析力度不够
  　　全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与年度目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。
   　　二、做好企业全面预算管理的几点建议 
  　　1.重视全面预算的编制
  　　预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。
  　　(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
  　　(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
  　　(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
  　　2.加强全面预算的执行和控制环节
  　　企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
  　　完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
  　　建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。
  　　3.做好全面预算的考评和激励工作
  　　“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
  　　到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
  　　4.注重全面预算的调整工作
  　　全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
  　　全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。

8. 如何做好企业预算管理

预算管理，如何做好预算准确性，偏高或偏低对企业的影响