薪酬制度的良好架构

1. 薪酬制度的良好架构

一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度：1.确保员工的服务质量。2.保证企业的生存与发展。3.发挥维持良好的劳资关系之功能。4.能公平酬偿员工辛劳付出之贡献。5.具有维系员工地位功能。6.满足员工需求。7.遵守相关法令规定。要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的；内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的；外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。

2. 如何构建薪酬体系

薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
薪酬管理离不开考勤工时数据的准确统计，出勤天数，出勤相关补助是薪酬计算的重要数据
好用的考勤系统软件选京顶科技---HR考勤工时统计分析系统。系统可以实现任意办公地点的考勤打卡数据采集，年休假，休假，加班，出差，外出的申请审批；考勤工时报表的统计
员工在标准工时制，综合工时制，不定时工时制（弹性工时制和核心工时制）下对员工的考勤打卡，排班，休假，加班，出差，外出进行实时在线流程化管理。每月统计出可用于计算工资的工时统计数据。包括出勤天数，缺勤工时，会议工时，加班工时，请假工时，出差天数等自定义考勤类型报表。并可以统计与出勤相关的补助，出勤就餐天数，外出误餐补助，出差地域补助，特殊班次补助，员工学历补助，加班时段补助
京顶科技EDP数字化平台考勤工时管理系统全业务管理包含以下模块：1、考勤设备服务：主要实现远程打卡数据实时上传2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系6、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助7、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补8、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬9、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持10、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本

3. 公司的薪酬体系要如何搭建？

4. 薪酬体系如何搭建？

5. 企业的薪酬体系如何设计啊？

　　薪酬设计
　　薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
　　市场领先策略
　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
　　市场协调策略
　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
　　市场追随策略
　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 　　事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
　　薪酬设计的工资比例
　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 　　一般可以参照： 　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
　　薪酬设计纲要
　　职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
　　薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
　　薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
　　实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
　　设计方法
　　薪酬设计的方法： 　　首先，明确公司的总体薪酬策略； 　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 　　根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 　　设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 　　对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

6. 如何建立合理的薪酬体系

管理薪酬体系的程序与步骤：
(1)制定付酬原则与策略
这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。
(2)岗位设计与分析
这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。
(3)岗位评价
这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。
(4)薪酬结构设计
经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。
(5)薪酬状况调查及分析
这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。
(6)薪酬分级与定薪
在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。
(7)薪酬体系的运行控制与调整
企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

7. 如何设计薪酬管理中的薪酬结构？

薪酬管理的薪酬结构一般由工资等级制度表现。
工资等级制度
岗位等级工资制是将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。
1、组成
　　岗位等级工资制，由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。 　　其中，岗位工资是岗位等级工资制的主体，是员工直接劳动报酬。 　　效益工资是直接与公司上年经营成果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。 　　公式如下：员工月岗位工资=岗位工资基数×对应岗位系数， 　　员工月效益工资=效益工资基数×对应岗位系数。等级工资制是将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。
2、主要特点
　　1、按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准：岗位工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。 　　2、员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作：岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。 　　3、员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求：虽然岗位工资制不制定技术标准，但各工作岗位制度规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。
3、形式
　　岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种是一岗数薪制。 　　1、一岗一薪制 　　一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。 　　一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 　　一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准，具有以下三个方面的优点： 　　能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； 　　简化工资构成，工资外津贴减少； 　　一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。 　　2、一岗数薪制 　　一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。 　　为了解决这一问题，有些企业在同一等级内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工种。 　　另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用期拿50%岗位工资，第二年熟练期拿70%岗位工资，第三年拿80%岗位工资，第四年拿90%岗位工资，第五年经考核认定拿100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿到100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同，工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。

8. 如何建立合理的薪酬体系

古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。
一、公平对企业与员工其实都需要：
公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。
1、常见的薪资给付不公平
1）．平均主义不公平
干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。
2）．市场比较不公平
有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。
3）．差距不合理不公平
差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。
4）．谈判工资不公平
通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。
二、实现公平的薪酬体系关键因素：
其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素：
1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩： 光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是密不可分的理念。 2）、绩效管理的关键必须与各个部门的行为指标挂钩，这个指标考核的就是团队建设、合作，工作态度、培养下属的能力，解决、反馈问题的速度，从而提升部门整体的绩效表现。3）、绩效管理的重点必须与员工的KPI直接挂钩，目标的量化、确认从而保证了绩效管理的有效执行，从而提高了员工对工作激情、公平认知程度。从企业到部门再到员工实现三个环环相扣的效果，真正解决了合理、公平、激励的问题。不论从企业到员工都是取得了双赢效果。 薪酬与绩效的有效结合，在设计结构与方案的时候，我们一定要首先清楚制订的策略是什么，想到达到什么的效果，如何合理的进行过程管理，让每一个环节都能够发挥它应有的功能与价值，这样才能最终实现建立合理的薪酬体系。