美国西南航空公司的企业优势

1. 美国西南航空公司的企业优势

美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。

2. 美国西南航空公司的经营策略

 美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

3. 美国西南航空公司的发展历史

美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。

4. 美国西南航空公司的介绍

西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在德克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

5. 从美国西南航空公司可以得到哪些经验

低票价、低客座率和短航程，薄利多销；要素一：扬长避短，坚持优势
西南航自成立起，就立足于发展航线短、密度高、票价低和点到点的航空市场。西南航的旅客主体是那些需要在城市间频繁往来的客户群。鉴于旅客主要集中在当地市场，而不是为旅客提供中转服务，西南航没有与其他航空公司签订公司间互运协议。
西南航的航班安排基于点到点的市场，而不是枢纽（hub-and-spoke）之间的市场。西南航高密集度的航班安排，很好地满足了商务旅客以及休闲旅客的需要。通过避开中转中心型的大机场而选择卫星城市机场，西南航将航班延误和航班衔接降到最低，提高了航班的正点率，提高了飞机利用率，也为旅客节约了旅行时间。
正是由于低票价、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服务，西南航在其所服务的短程航线市场上，占主导地位。在西南航所服务前100条航线市场中，西南航的市场份额都在80％－90％之间。虽然在美国的前100个细分市场中，西南航只占41个，但它所运送的旅客是最多的。

要素二：简单
简单是西南航的一项最基本的经营哲学。西南航自成立起，就定位于满足短程、点到点旅客的需要，这是西南航经营中不变的中心。
西南航只运营波音737机型，这能简化航班安排与运营、降低飞机维修维护难度和成本，提高航材的通用率，降低飞行员训练费用，更大提高飞行员和技术人员的工作效率。由于西南航与波音公司的密切合作往来，由于西南航是波音很多新机型的首次使用客户，西南航的飞机引进成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航采用简单、快捷和高效的订票系统和登机手续办理系统，缩短了旅客的整个旅行时间。西南航从不与其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是为了使自己的航班安排更加灵活、简单、快捷。
西南航的票价结构在美国国内市场上是最简单的，其常旅客计划简单明了，即免票奖励的基础是简单的乘坐航班的次数，而不是航班旅程多少或者其他什么依据，免票本身的限值也是很少的。
西南航的简单化经营理念，并未影响其旅客服务质量，相反，正因为其简单快捷的经营风格，为旅客提供了更好的服务。

要素三：降低票价、更降低成本
从成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的机票。在保证安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票价。低票价是西南航经营战略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飞的地方，西南航都是低票价航空公司的象征。西南航就是低票价公司本身，而不是低票价航空公司中的一家。西南航同时也是低成本公司，这是西南航生存盈利的关键。
低成本的关键，则是高效率。在美国航空公司中，西南航的资产利用率和员工的工作效率都是最高的。西南航科学充分地安排其航班计划，提高地面人员的效率，使飞机在地面停留的时间只有20分钟左右，1995年西南航每位员工每年的平均旅客运送量达到2500名。西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。
由于占据市场份额的大部分，由于可信赖的低票价，以及方便快捷的订票手续，西南航的销售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不断采取创新举措降，在降低成本方面始终处于领先位置。
西南航并不需要激励员工采取措施降低成本，因为降低成本已成为每个员工每天的目标。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如宾
正如西南航的副总裁Colleen C. Barret所说：“成功的秘密很简单，那就是待客如宾，设身处地为旅客着想。正因为简单，很多公司都把它忽视了。”多年以来，西南航的旅客满意度和航班正点率是最高的，旅客投诉率是最低的，旅客行李托运误差率是最低的。
西南航的目标就是向旅客提供可负担的起的、安全的、热情周到的航空服务。西南航的立足点就是短程旅客市场，它的市场销售和经营战略也很好地为这一目标服务。西南航简单快捷的订票登机程序，低票价、高密度航班、准时和优质的旅客服务等，都是为了满足短程旅客的需要。而西南航的常旅客计划，更典型地反映了其待客如宾的经营理念，即尽量为旅客着想，为旅客减少麻烦、提供方便。

要素五：永不停止
在当今航空市场下，西南航的低成本和运营的高效率，西南航对变化和挑战的敏捷反应，这使得西南航总能步步领先于竞争对手。
永不停止，才能灵活应对外界变化，才能先于变化做出反应，主动应对从而把握主动。1994年5月，由美联航和大陆航空开发持有的电脑自动订票系统，停止为西南航提供订票服务时，西南航变被动为主动，寻求多元化解决方案，反而更胜对手一筹。1994年，西南航遭遇低成本的竞争者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑战，虽然短期内业绩有所下降，但西南航反应迅速，全年业绩不降反升，到1995年，两个竞争对手即先后退出竞争市场。1995年1月起，西南航又是首家全面推行电子机票的公司。


要素六：雇用优秀的人
西南航对外始终宣称自己是人的公司，是一家以人为本的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线和其他。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。正因为如此，西南航在员工的招聘、培训等方面投入大量的时间和资源。
西南航乐于聘用那些来自不同背景的人，以便丰富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，而是注重应聘者是否有积极向上的乐观精神。西南航的员工是个性鲜明的，另一方面，他们又注重团队协作，共同为公司的发展努力。
西南航的员工从不害怕与众不同。相反，西南航鼓励员工发挥其创造性，在工作中获得快乐。西南航员工并不墨守陈规，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。
西南航重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。

6. 美国西南航空为什么能成功

这个都可以写论文了
 
先要简单说一下背景，当时美国还在遵循臭名昭著的《航空管制法》，各个航空公司的票价都是联邦核准的，不许自己定，而且航线都是事先规定的
 
西南航空打了一个擦边球，他自称自己是德州航线的，不是联邦航空公司，是州立航空公司，不用遵守相关规定（为此官司打到了最高法院）
由于不必遵循联邦航空管制法，西南航空走了廉价路线，挑战对象是长途巴士和其他公司，他们想尽一切办法压缩成本。比如使用同一机型，使用旧机场，空姐也是其他公司退下来的
 
按照STP理论，他们选择了合理的细分市场和目标客户，进行了有效定位，避开了美国航空、联合航空等巨头的攻击，选择了他们看不上的客户
借助高效率逐步发展起来
 
西南航空的成功，促使美国取消了《航空管制法》
关于美国航空业的发展，建议你去看《逐鹿蓝天》，里面很清楚

7. 美国西南航空公司的品牌战略

在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid　Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love　Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。 即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，公司机队平均机龄只有9年。

8. 美国西南航空公司的简介

西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯重点机场：达拉斯Love Field机场、休斯敦霍比机场、纳什维尔国际机场、拉斯维加斯麦卡伦国际机场、芝加哥中途机场、凤凰城天港国际机场、巴尔的摩华盛顿国际机场、奥克兰国际机场、洛杉矶国际机场、奥兰多国际机场、圣迭戈国际机场、盐湖城国际机场、萨克拉门托国际机场、圣荷西国际机场、坦帕国际机场里程奖励计划 RapidRewardsIATA代码：WNICAO代码：SWA呼号：Southwest枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438通航城市 61母公司总部 得克萨斯州达拉斯重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉·怀特 (CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以打折航线而闻名，从1973年开始它每年都赢利。