《从优秀到卓越》读书笔记九：从优秀到卓越和基业长青

1. 《从优秀到卓越》读书笔记九：从优秀到卓越和基业长青

《基业长青》讲的是如何白手起家建立并长期维系一家卓越的公司。
  其核心内容是基业长青企业的标准，基业长青企业的核心理念是比如要造钟而非报时，有远大的使命和愿景价值观，要让理念贯穿于公司的体系框架和运行环节中，以核心理念驱动，不纯粹为利润。
  在面对变化的环境时，核心理念不变，其他比如战术、政策、文化等适应变化，两者缺一不可。尤其是要永远觉得不够好，持续改善，战胜自我。
  核心价值观，它使公司本身比任何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。
  
 《从优秀到卓越》主要是看清优秀公司向卓越公司转变中的关键因素。
  其核心内容有第五级经理人（坚定的意志和谦虚的为人，公司成功高于个人成功，重视团队建设）、刺猬理念（聚焦：最擅长、最感兴趣以及最大回报）、飞轮效应（同一方向持续推动轮子，整体合力让飞轮转动，技术只是加速器）。
  
  
 两者之间有如下联系和区别：
  1、在《基业长青》中持久卓越的公司身上，有充足的证据去说明：它们早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。惟一的区别在于它们当时是试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越的首席执行官。
  2、《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的企业。
  3、从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成偶像级的持久卓越公司，就要运用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心 /促进发展的动态趋势结合起来。
  4、彼此的观点都丰富了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是，《从优秀到卓越》回答了一个在《基业长青》中提出却并未得到解答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个鲁莽危险的宏伟目标有哪些区别？ 危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果 。
                                          
 总结：从优秀到卓越是找到并相信自己的使命和价值观，坚持刺猬理念持续前进。
  拓宽对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。警惕用增长理念代替了刺猬理念。

2. 从优秀到卓越

从平凡到优秀，和从优秀到卓越，所花费的时间是同样的。你愿意选择从哪里到哪里？ 
  
  
 要知道，在这个世界上优秀的人很多，但是卓越的人却很少。我们学会去追求卓越，把一件事死磕到底。
  
 前段时间听了乔布斯传，让我感受最深的不是苹果发展的多么壮大。我是乔布斯的死磕精神，只要他把手机拿到手上。他就会不断地去思考，怎样让手机更好看？怎样让手机让人们喜欢？怎样提升手机的性能？甚至科学家门都已经认为，手机的开机速度已经提升到最快。但是乔布斯还想让他再提升八秒，科学家们没有办法。只有不断的去研究研究，最终把手机开机的速度提升了21秒，这就是一个奇迹。这是一个乔布斯追求卓越的过程。
  
 优秀和卓越你更愿意选择哪个呢。我愿意花我所有的时间，把一个事情做到卓越。一万米深一米宽。

3. 《从优秀到卓越》

1.只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言自明。不首先 面对事实 ，永远不可能做出一系列正确的决策。依靠残酷的现实来不断监督自己通向成功的道路。
  
 2.一旦一个领导让 他个人成为人们关注的中心 ，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落或是更糟，这就是为什么那些不那么自负的领导者，比起自负的领导者来，往往会有更好的表现。
  
 3.对于这些有着 强烈个性 ，个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘，一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首，你也可以克服这个缺点，但是需要多加注意。（强硬的个性）
  
 4.如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力，那真正亟待解决的问题，就成了，你该怎样恰当的经营，才不致于使你的部下失望。
  
 5. 提问管理： 对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问，无休止的提问，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。提问题就只是为了一个原因： 弄清问题真相 ，试图了解。
  
 6.实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员在一起的非正式的会议，没有议题，没有预先就规定好了的活动安排，无议题的会议就成了论坛，当前的热门问题一个个浮出水面。 多提问，让别人说，试图了解。 
  
  7.调停=把控会议节奏 
  
 我们举行了许多总经理会议，我更像一个负责调停的中间人，会场乱糟糟的，我们会一连数小时呆在那里讨论问题，直到事情有所眉目，有的时候会议会变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。这种情形持续了好多年，同事们会挤进艾弗森的办公室相互叫嚷，但最后会达成共识，在争吵、争论和战斗中前进已成为了公司发展策略。
  
 实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声地争论”，“激烈的讨论”和“合理冲撞”在公司的文件与记录中屡见不鲜，整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
  
 8.红旗机制——实时地，在课堂上每个人面前——把教学上有缺陷的这一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。
  
 红旗机制是一个强迫性的政策，如果你还不是一个第五级领导者者，或你具有 强硬的个性 ，那么，红旗机制将是一个实际而有效的工具，可以帮助你把信息转换成不可忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。
  
 领导不是始于远见卓识，而是始于让人们面对残酷的现实，并积极地采取行动。
  
 9. 少付机制 ——少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给公司征得同意。顾客只需在发票上将部门的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。
  
 10.当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使他们自己更加强大，更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢的面对困境，并对自己说，我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然我这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的。
  
 遭遇不幸或厄运，如果幸存下来：把不幸经历当做动力，使自己变得更强大，实现跨越具有“顽强的精神”。
  
 11.实现跨越的管理队伍都显示出极大的心理承受能力，一方面，他们平静的接受了残酷的现实，另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的，我们把这种“ 耐力 ”称之为斯托克戴尔悖论。
  
 12.不能把 信念与原则 搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论他们是什么。
  
 13.将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实），被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得柔弱，而是变得更强大，不仅仅是对我而言，对任何一个明白这个道理并加以实行的人来说都是有效的。
  
  走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论 ：坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。
  
 14.成功的关键因素往往是简单而又直接的，实现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。兼顾司托克代尔悖论的两个方面，不让任何一方占上风，如果你可以采取这个双重系统，你就可以极大的增加作为正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，做出真正了不起的决策，一旦掌握了这个简单而深刻的理念，你就离 不断转变取得突破性进展 不远了，帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。
  
 17.创造一个 让事实说话 的大气候，有四个基本注意点：
  
 多提出些问题，少要求些答案
  
 要对话，要争执，但不要强制
  
 做彻底的事后分析，不要相互指责
  
 建立红旗机制，把信息转化成无法忽视的信息
  
 18. 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费 ，真正的问题不是如何激励员工，如果你有合适的人，他们就会自我激励，关键是不要打击他们的积极性，而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
  
 1.实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，是不以自我为中心的领导风格。
  
 2.第五级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。
  
 3.第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，它们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。
  
 4. 合适的人 是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得很大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。
  
 5.先人后事。我不知道将会把公司带到何方，但我知道，只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣的昌盛之路。
  
 重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。
  
 报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
  
 我们雇佣了五个人，但他们工作起来顶十个人，而我们只付八个人的工资。
  
 6.严格，但不冷酷无情。
  
 严格则代表着无论在任何时候都严格按照制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位 可以全身心投入到工作中去。
  
 人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。
  
 7.通过询问他们 如何做决定 的方式来确定他们的核心价值观。
  
 既无长途跋涉之能，何受短途颠沛之苦。
  
 一下子解决才是最好的方法。
  
 8.永远寻找最优秀的人。
  
 招聘并留住好的员工。
  
 如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了，因为好的部下是不需要管理的，虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。
  
 实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。
  
 我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边，如果不合适了，我们也会诚实的去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。
  
 9.把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。
  
 解决现场的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
  
 10.家有千口，主事一人。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一段有决定了他们就会服从决定，决不计较个人得失。
  
 这些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的还是职位低的，他们真的很杰出，但当他们必须做出一个决定时，决定就诞生了。不论争吵有多么激烈，他们的目标都只有一个，就是找到最佳答案，最终大家会达成默契，因为所有的争论都是以公司的利益为出发点，而并非是为了个人。
  
 11.找结婚对象和工作都应“先人后事”。坚持先人后事的观点是拥有卓越公司和美好生活的关键。
  
 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识背景或实际技能。
                                                                                                                          
 1.大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的。
  
  
 
  
 2.卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
  
  
 3.先人后事。对公司来说，人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
  
  
 4.训练有素的文化包括：训练有素的员工，训练有素的行为，训练有素的思想。
  
  
 5.具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永恒规律（如物理学）却历久不衰。
  
  6.最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统统扔掉。
  
 7.只要你不计功利，就能做成任何一件事。——哈里•S•杜鲁门
  
 8.“特立独行”即打破常规。
  
 9.第五级经理人：他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。将个人的谦逊，品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。谦逊+坚定=第五级经理人。
  
 第五级经理人具有双重人格：平和而执着，谦虚而无畏。

4. 《从优秀到卓越》1

         阅读第一章，讲了作者为什么要写这本书，及为了写这本书，组织研究小组对美国近15年在经营数据上呈现从优秀到卓越的企业，即在这些公司从优秀到卓越实跨越的15年里，公司的评论累积股票收益率是大盘指数的6.9倍。剔除所有主观的判断，全部用数据来说话，从500强企业钟筛选出了11家这样的企业。从而在这11家企业里去研究，从优秀到卓越企业的必然规律。
  
          我不得不佩服，美国人对于规律研究的精神。美国建国200多年来，政治、经济、文化等诸多领域经历了很多的变化，他们聚集了世界上的精英，沉淀了近代历史最优秀的思想。在我们学习的书单中，有大部分都是美国人的著作。中国近70年来，我们也发生着天翻地覆的变化，我很庆幸生活在这个时代，给了女性的平等和地位，同时我们有5000年的中国传统文化及很多优秀的西方文化可以让我们共同学习和成长。而东方和西方的文化侧重点又孑然不同，丰富着我们的认知。
  
          第二章讲了，通过对11家实现从优秀到卓越跨越的11家企业，在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
  
  
 印象最深的，第5级经理人的特点，是他们都始终把公司的利益放在第一位，而非他们自己的利益。在实现跨越的11家公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔。作者把从公司外请来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程是负相关的。这一观点，让我对接下来培养企业的人才坚定了信心，打造企业自己的造血功能。还有一个印象就是，第5经理人表现出一种令人折服的谦虚，他们不爱抛头露面，保持低调，相反，2/3具有很强自我意识的领导者的企业，导致了公司的毁灭或持续平庸。第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而那些未实现跨越公司的首席执行官们则相反，成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
  
 最后把12345级经理人的图发出来共享:

5. 阅读《从优秀到卓越》

在我大四毕业之际，阅读了《从优秀到卓越》这本书，尽管最近比较忙，还没有看完，但也使我有了清醒认识的初步打算。
  
 尽管这是一本研究优秀企业如何跨越成为卓越公司并长时间继续保持卓越的书，但也给了即将踏入职场的我一些指导。
                                          
 下面是我对优秀是卓越的大敌，第5级经理人，先人后事，直面残酷的现实，刺猬理念等章节的思考:
  
 1.大多数人都是优秀的，但仅有极少数人成为卓越伟大的人。卓越的人必经历了许多磨难，但始终坚定地走下去。
  
 2.实现卓越公司转变的多数都含有第五级经理人，虽然第五级经理人外表

6. 《从优秀到卓越》4

第四章 直面残酷现实，决不失去信念
  
  
 主要观点：
  
 1、不首先面对事实，永远不可能做出一系列正确的决策。
  
 2、面对残酷现实时，实现跨越的公司会使自己更强大更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉，来自勇敢的面对困难，并对自己说：＂我们永远不会放弃，我们会永不停止抵抗，虽然这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路。＂
  
 3、坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论面对多大的困难，不论它们是什么。
  
 
  
 我的思考：
  
 这真的是非常振奋人心的一章，我看到一种正确的价值观带来的力量，上面的三个观点鼓励到我了，我相信这也是可以鼓励团队的价值观。确实，没有一家企业是可以轻易成功，在企业成长的过程必定经历很多的困难历炼，当面对强大竞争对手时，弱者的内心是恐惧的、退缩的，而强者的内心是兴奋的，是自豪的，因为能与强大的对手竞争，代表我们也是强大的，优秀的对手可使我们更优秀。做好面对一切艰难现实的准备，下定决不退缩的决心，坚持一定会成功的信念！一支强大的，充满激情的团队状态已经呈现岀来！

7. 《从优秀到卓越》书摘

本书的每一章后面都有小结，总结了该部分的要点，言简意赅，十分到位。
  
 从优秀到卓越的框架
                                          
 ·  在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
  
 ·  “第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
                                          
 ·  第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4经理人无色的接班人却导致公司的失败。
  
 ·  第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。
  
 ·  第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续价值的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事情，不管这些决定有多么重大，多么困难。
  
 ·  第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起爱表演的马，他们更像拉犁的马。
  
 ·  第5级经理人朝窗外看，把成功归功于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
  
 · 实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），人后才决定将汽车开向何方。
  
 · 本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵守的原则。
  
 · 对照公司通常采用”1个天才加1000个助手“的模式——天才领导作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
  
 · 实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
  
 · 在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
  
 （1）若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）
  
 （2）一旦发觉换人之举势在必行，就立即行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）
  
 （3）将杰出的人用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的”最大难题“ (推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了)
  
 · 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
  
 · 抛弃”人力是最重要的财富“的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
  
 · 衡量某人是否”合适人选“，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
  
 · 当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能做出一系列正确的决定。
  
 · 将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
  
 · 创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
  
 （1）多提出些问题，少要求些答案。
  
 （2）要对话，要争执，但不要强制。
  
 （3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
  
 （4）建立”红旗“机制，把信息转化成无法忽视的信息。（学生举红旗随时打断授课过程的例子）
  
 · 实现跨越的公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
  
 · 走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
  
 · 花时间和精力来”激励“人是巨大的浪费。真正的问题不是”如果激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
                                          
 · 关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或者意图，它是一种感悟。
  
 · 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
  
 · 对“世界上最好的”感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
  
 · 要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
  
 · 从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。
  
 · 实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道”一件大事“，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
  
 · 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
  
 · 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
  
 · 训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
  
 · 训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
  
 · 从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
  
 · 不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
  
 · 要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
  
 ·  实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。
  
 ·  实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
  
 ·  对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
  
 ·  实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
  
 ·  你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
  
 · 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
  
 ·  技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
  
 · 在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。
  
 · “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
  
 · 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。 
  
 · 无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。 
  
 · 可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。 
  
 · 对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 
  
 · 对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
  
 已有或新创公司+从优秀到卓越的理念——》持续卓越业绩 
  
 持久卓越业绩+基业长青理念——》持久卓越

8. 从优秀到卓越的内容简介

 本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。● 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 作　者：（美）柯林斯著俞利军译出 版 社：中信出版社ISBN：9787508617138出版时间：2009-11-01版　次：1页　数：292装　帧：平装开　本：16开定 价：￥39.00所属分类：图书 > 管理 > 管理学 英文版原名：Good to Great And The Social Sectors作　者：（美）吉姆·柯林斯余江著出 版 社：中信出版社ISBN：9787508606590出版时间：2006-07-01版　次：1页　数：173装　帧：精装开　本：32开价 格：￥25.00所属分类：图书 > 管理 > 企业与企业家