如何建立成功的技术团队

1. 如何建立成功的技术团队

�0�2�0�2�0�2 团队不仅在技术上是统一的、互补的整合体，同样在经验上也要是互补的。即使在成功率很高的组织中，即使在任何情况下，团队成功的关键因素就是项目团队成员的大量经验。比如：项目团队是否有商界专家？如果没有，是否能指任的一个或几个成员站在客户的角度有效沟通和讨论商业需求的问题？团队中是否有人能真正理解“商务活动是个巨大的信心构建者”这种观念？只有当团队回答这些问题是肯定的时候，才能使团队中的分析者和设计者向除顾客之外的其他人询问需要问的问题，而不是仅仅关注顾客。从而，团队可以切实的有效利用每个人的时间，并增强了后续软件工作的安全性。另外，这样也可以保证团队的“创造性思维”在合理的边界内。
说到这里我们很容易想到技术专家。技术专家作为技术上的权威，熟悉在既定技术环境中的专业技术以提高团队信心。一位技术专家可以援助其他人，提供建议，开发项目标准，还可以防止开发错误的时间浪费。他们会在关键的时候觉察出项目是不是进入了茫然区，就像是在海上没有航标一样？ 技术专家可以在很短的时间内有效的转移技术知识和经验。同时技术专业也是团队避免再上马新技术时，无视标准的情况下，“按照自己的开发方式”进行工作。
二、项目控制和协调
对于在整个开发过程中，需要许多人员参与的巨大且复杂的项目来说，需要制定并使用高水平且详尽的说明，以在个人成果整合成最终产品的时候，提供指导性的帮助。项目成果的分解，必然会使项目中的个人关注于自己那部分的工作。项目团队需要清晰界定的标准和规格说明，以保证预期最终结果与实际各部分整合后的结果相吻合。
确实，在许多时候，系统设计可以被认为是一系列规格，且各分任务的各项成果以螺旋的方式交替上升并形成更详尽说明的阶段性成果。在此过程中，能否将所有人的努力统一聚集到一起是整个团队所面对的最终挑战。
三、团队目标和个体目标
随着时间的推移，项目团队会呈现出自身独特的“个性”。这种个性表现为与团队有关每个人的反映，比如当团队热情高涨时，自信和确定性也会广泛传播，当团队失去方向时，团队会用怀疑和混淆的眼光看待周围事物。这样的想象常常在我们的IT项目团队中出现。那么，为什么常常出现同一个项目会在不同的团队执行中有如此大的差异？“领导力毫无疑问的起着重要性的作用，但是团队成员的个人态度是产生差异的根本原因。” 确保整体目标和个人目标能被清晰的说明和定义，以及每个人对各项工作活动和任务的分配与执行有统一的理解，这将会使团队有目标共享的意愿，而且团队中的每个人都要对各阶段的输出成果负责。当各成员清楚的认识到各项工作的相关性和每项工作对最终结果贡献的重要性，当他们的个人目标体现在团队目标中时，这些措施会对成员态度产生巨大的激励效果，比如增强个人的自我激励强度，创造了开放式沟通环境等。
四、系统设计的全新视角
全新的视角很重要，但是，如果这只是某一个人的想法，这种视角不会对任何的有作用。相反，只有当被团队所吸收和采纳，这种视角的优势才能显现出来。在团队或组织中的‘幻想家’扮演着重要但常被忽视的角色，而正是他们的想法和意愿塑造了独特视角的优越性。他们往往愿意分享自己的观点和想象以及分享自己对现状的理解，而这些正团队实现预期的必要条件。
五、项目团队的信心
另一个重要的团队态度是项目团队的信心。复杂系统的开发为项目团队带来了巨大的挑战。有时，面对这种挑战，团队的工作更像是为了信仰而工作。
项目经理都很了解在整个系统中，大量的细节需要收集、分析、组织以及消化吸收。在许多情形下，团队中只有少数成员可以持有全局的观点，并且这种观点也可能会不同程度的发生一些变化。最常见的变化是随着时间的推移，这种观点会变得很模糊，而正是这种模糊性测试了团队的信心强度，比如在不确定的情况下，团队对整个项目成功的确定和信心如何？这会不会影响到团队个人的态度？确定诸如这样地问题，我们可以看出一个团队是不是对未来拥有信心。
我们可以通过逐渐引入解决方案的方式进行系统设计，反复进行的过程中，实现增强团队的信心，使每个团队成员能耐心的面对缓慢变化的模糊性。团队中曾参与过系统设计整个生命周期的人员越多，则越有可能使整个团队意识到所有的工作将在每个重大里程碑时间点上聚集。这正是为缺乏经验的项目团队成员建立信心的关键。

2. 如何搭建创始团队?

很多人认为找创业伙伴要找可以弥补自己短板，还要能一起吃苦的人，这些有道理，但是不够。当有团队有十来个人的时候，还需要一些选择人才的标准。，如何搭建创始团队，以下有三点建议：

1.先找核心成员
一个团队的核心人员，就是三个人左右，这些人能保证做出一款产品。比如你要出一款互联网产品，可能需要一个技术研发人员，一个运营人员和一个UI设计人员。这些人不光能互补，而且还能够产生情感链接，大家愿意为了共同的事业奋斗。

2.用愿景留人
事业要做大，就需要更多的人进来。如何在创业早期吸引人才呢？那就是你的愿景。一定要用你的事业去吸引人，创始的阶段不可能给人高薪，而且因为钱留下来的人，迟早也会被高薪挖走。作为团队负责人，一定要大家看到愿景，让团队为了这一天的早日到来努力，打造一个充满激情的团队。

3.制定严格的用人标准
团队的成员进来以后，会因为一些原因离开，也会有新的人进来。什么人可以进来呢？就要在一开始就定下标准，筛选人的机制。你的文化是什么？比如诚信，那么你在挑选的人的时候，首先就要看他是不是有诚信，做背景调查，这团队的发展是非常重要的。
综上所述，我们搭建创始团队，首先需要找到核心成员，其次用愿景吸引更多的人加入，并且制定严格的用人标准，这样才能打造有战斗力的团队。

3. 如何搭建一个团队

个人认为团队的建立和好坏，不是一个人的能力大小所决定的，要靠大家的力量和团结协作的精神去感染所有的人，在团队里我们互相关心，团队外我们要积极表现我们团队内的人，让他们知道我们才是最好的！只有选择我们才是对的，选择了我们才会有更好财富，让我们去感染所有的人明天是美好的，希望从我们开始！！我周围发生的事让我感慨很深，家人也好，朋友也好，现代的社会人们都如此的现实，金钱给人们的诱惑力太大了，所以我们应该学会去更好的沟通，而最好的沟通只有心和心在说话才算是成功！以真诚待人，相信没有人会拒绝你！成功在我们面前！学会包容，学会谅解，学会努力，学会付出......回报的日子就不会远了！
　　以下是富贵自己归纳总结的建立好一个团队的六步法，希望可帮你建立团队（因为富贵本人的管理能力偏重于营销，所以给出的解决方案更适用于营销团队）：
　　1、规模：确保每个团队的成员数小于12人，以便管控。
　　2、技能：确保团队中某些成员有以下能力：技术专长、问题解决力及决策力、人际关系能力。
　　3、角色：根据西方管理学理论，最好团队成员中有以下九种角色（如果规模小，可以一个人兼有多种角色）：创造者、推动者、评估者、组织者、制造者、控制者、维持者、顾问、联系者。
　　4、目标：以SMART为原则建立具体团队目标。
　　5、职责：明确每个团队成员的职责。
　　6、考核：为团队量身定做绩效考核制度。　　
首先你要知道什么是团队：
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团队是要一些有共同人生观、价值观、处事方法、做事态度等等的人组成在一起，为了同一个目标去奋斗的一个组织！
　　不是哪些为了共同的目的聚集在一起的乌合之众，那个不是团队那个叫“团伙”
　　解决了团队人员的问题，接下来还要注意的是：
　　1、要有好的制度，优胜劣汰、奖惩分明
　　2、要有的好分工，该你干的事情肯定是你的强项，就一定要做好
　　3、要有好的领袖，让一些人变成一个人，让一堆草变成一捆绳！
　　创立企业，一个团队是非常重要的，一般而言，一个团队应该具备《西游记》中唐僧师徒的各个角色：
　　1、唐僧，团队的轴心，即你个人的角色。有一个矢志不渝的理想和不屈不挠的信念。这很重要，创业过程中，你会遇到各种各样的问题和困难，如果没有坚持下去的信心，再有力的团队也无济于事。
　　2、孙悟空，一个非常有能力的CEO。你不可能对团队的每一项工作都事必躬亲，所以找一个可靠的且能够踏实帮你排忧解难的CEO就显得非常重要。这样的人必须具备如下素质：忠诚、能力卓越、能解决实际问题、不畏艰难、能同甘共苦、不轻易放弃等。
　　3、猪八戒，你团队里不可或缺的监工。不要以为有了孙悟空就万事大吉了，孙悟空固然是一个忠诚的CEO，但你不能保证你孙悟空就一定会永远追随你，他也有苦恼的时候和为自己犯愁的时候，这时候他也会不例外地感到困惑或是有怠工的情绪、思想，而因为有了猪八戒这个监工，你就可以放心了，他会适时地告诉你孙悟空和其他员工的想法，当然也会暴露出他自己的想法，因为他很想讨好你，想要让你任命他去做大师兄啊！
　　4、沙和尚，你团队的后勤部长。兵马未动，粮草先行，这样的道理不用再赘述了。有了沙和尚做你的后勤部长，你大可以放心去实现你的每个目标了。有有必要说明的是，沙和尚的角色必须具备任劳任怨的品质。
　　此外，你若创业，还必须搞好你的社会关系，关键时候，能使得上，能让如来、玉帝、观音来帮你一把。
　　怎么样，没问题了吧！
　　团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。　　
建班子、定战略、带队伍
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一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
　　首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
　　定战略：也应有五个关键问题：
　　（1） 确定中长远目标；
　　（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
　　（3） 制定目前的目标；
　　（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
　　（5） 在实施中如何进行调整。
　　这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
　　带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
　　也应该注意五个要点：
　　（1） 优化的组织结构和岗位设置；
　　（2） 以岗位责任制为核心制度；
　　（3） 要完善和落实考评和激励机制；
　　（4） 建立负责培训体系；
　　（5） 加强企业文化建设。
　　每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。　
管理人员要德才兼备，基本素质要过关
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要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
　　“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
　　上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
　　事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
　　爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
　　胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
　　自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
　　企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
　　从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
　　“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
　　这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者
沟通是前提，务实是基础
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有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1> 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
　　我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
　　市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
　　一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
　　一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地
　　1、沟通
　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
　2、鼓励成员发表意见
　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
　3、发挥最佳表现
　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
　　·分担责任
　　团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
　　·维持最佳表现
　　身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
　　确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
　　综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
　　评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
　　·保持弹性
　　任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
　4、创造自我管理团队
　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
　　·自我管理团队的定义
　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
　　·收获利益
　　如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
　　·支援自我管理团队
　　要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
　　5、创建未来销售队伍
　　“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
　　NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
　　销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
　　重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
　　使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”
　　令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
　　希望能帮到你

4. 如何搭建团队

搭建团队的步骤：
1.确定工作岗位
确定要招哪些人，要招多少人，符合部门基本业务需求及公司业务发展需求，从这两方面来考量。

2.确定岗位职责
具体要负责哪些工作，具备什么样的技能，达到什么样的标准。是要专业性强的，还是要复合型人才。

3.确定薪资标准
招聘岗位与行业薪资进行比对，同公司领导商议，对各别岗位工资进行适当调整，最终确定各岗位薪资待遇标准。

4.报人力资源
报人力资源安排招聘计划，说明各岗位的具体要求便于有针对性的开展招聘工作。

5.简历遴选
根据人力资源提供面试者简历进行遴选，参照标准与人员具体情况，做出实际判断。

6.面试
看面试人员对基础业务掌握的能力，求职意向，期望薪资，职业规划，逻辑思维，表达能力，兴趣爱好，星座，血型也是可以参考的。

7.评定
根据面试人员实际表现给与评定评分，确定哪些人需要复试。

8.复试
主要是笔试及实际技能测试，提前做好考题，规定时间内完成，最终遴选出适合岗位需求的人才。

9.确定
人力资源通知上岗，安排岗位相关事宜即可。

5. 如何构建一个自己的团队

现在谈的最多的就是团队，无论做什么，都需要加一个团队，这样别人再看你的时候就会觉得你面子大，值得信赖，因为潜意识里面我们认为团队那肯定是实力到达一定高度才会需要团队来辅助的。
  
  
 
  
 那么如何才能组建自己的团队呢？
  
 
  
 团队没有人无法称之为团队，最起码要三个以上才行，不然遇见突发事件，抽不出身就会显得尴尬。你做什么行业，必须在团队里招一个懂行的，这样你才有底气去接揽生意，才能开门做生意；其次你需要一个老实干活的，这个人很重要，他可能不是最好的，但一定是最听话的，他是团队里的定心丸，有他在，你就可以安心不少；最后是一个机灵鬼，灵活是他的优势，遇人说人话，遇鬼说鬼话，这样的人可以帮你维护团队，让他不受外界欺负。
  
 
  
 团队的灵魂一定是团队的组建者，他拥有很强的个人魅力，做的事情让底下人服你，觉得你就是牛才可以。不要显示出你的愚钝，不了解整个行业，很难以理服人，最后可能会被推下去。因此领袖的选择一定要名副其实，不能是随便一个人。领袖要有领袖的高知灼见，要洞悉市场的变化，同时做出的决策也是符合整个团队发展的方向的。
  
 
  
 一个团队想要长久立足，必须有一个很高的精神最求，这样大家才能有更高的积极性去为公司做贡献，而不是混日子。这个团队精神最好是和其他队员一致的，或者说最终目的是很崇高的，有恩于其他人的方法。
  
 
  
 团队精神是构建团队之初就已经定好的，是团队得以发展的根本动力，必须不断地赋予它更多的含义，越具体越好，这样后面进来的人可以更好的理解。尽管现在的年轻人都太注重自己的收入多少，但是仍然有很多东西是金钱无法衡量的。团队的精神一定要正能力和积极才符合团队的组建初衷。
  
 
  
 团队组建的前提一定是有一个共同的目标存在，不然大家各怀鬼胎很难真正为了集体利益而牺牲自己的小利。这是组建团队者在寻人之前，应该做的事，定好目标，然后靠其中的一些实现形式来吸引优秀人才的加入。目标一致才能带动所有人往前走，而不是类似公司那种模式，靠着监工来迫使你干活。团队里的每一个人做事都是处于喜欢或者说热爱才去做的，心甘情愿为之付出。
  
 
  
 和传统的模式相比，我更加喜欢团队模式，有比赛的时候，大家一起上，没有的时候，大家各做各的。
  
 传统模式一般都是以家为模式，反而有点拖累管理者的情况发生，就是因为对方犯的错太严重，说教已经不起作用，不得不开除以儆效尤。
  
 如果是家庭关系，对方犯错，你很难把他怎么样，家里人犯错没有开除的，如今开除他，无非就是要告诉其他人，这并不是家，仅仅是一个赚钱的工具而已。
  
 
  
 说了这么多，无非就是想要提醒各位，组建团队的时候，丑话说在前头，规律先立起来，领袖先做，然后后面的成员才会慢慢跟着你去做，当他们步入正轨时候，你就要脱离出来，站在高层，为他们出谋划策，改善他们先有的方法，提升效率。