怎么样才能进科研机构工作？

1. 怎么样才能进科研机构工作？

科研机构专场招聘应届毕业生，科研机构专场招聘社会精英，科研机构向社会发布公开招考或招聘某职位的信息，这几种途径，只要应聘人满足科研机构的条件，都是有机会进入科研机构的。

2. 怎样做好科研工作

高福 研究员、博导，中国科学院微生物所所长，先后在山西农业大学和北京农业大学获得学士与硕士学位、英国牛津大学博士、英国牛津大学、加拿大卡尔加里大学、美国哈佛大学博士后、英国牛津大学临床医学系讲师。主要研究方向：分子免疫学与分子病毒学。
延揽优秀人才
从学习到工作，我走了不少地方。留学变成了游学，边游边学。不同文化不同的社会背景，对一个人的影响非常大。早先，我一直在国内上大学、上硕士研究生，后来在英国做博士，然后又是博士后，最后回到牛津大学再工作，走了不少的地方——国内有山西、北京；国外有英国、加拿大和美国。我深切地体会到各地文化的差异。因此我认为文化对一个人的影响确实非常大。我在英国工作学习一共十年，受到英国文化的影响很深。英国人做事情稳重，尤其是进行科学研究。科学研究是一个延续性的过程，需要特别有耐心。另外，英国人跟中国人不一样，中国人在做学问的时候，尤其是现在，不管是针对国民经济也好，还是科学前沿，是有两个面向，一是面向国家战略需求，一是面向国际前沿。在英国，在进行学术研究的时候，延续性比较好，因为这个国家是相对保守的。英国牛津大学几百年没有多大的变化，便可以看出英国人骨子里的保守。科学需要延续性，不管是文化内涵还是科研软环境。我现在担任中国科学院微生物所所长，首先就是想办法怎么继承微生物所的传统，怎样发展我们的文化。我认为不管是一个集体还是个人，需要一定的文化背景，需要一定的文化基础，才可能做成一件事情。这种文化的影响，是对整个过程的影响。有一次在所里我想找一找戴芳澜院士（编者注：戴芳澜，著名的真菌学家和植物病理学家，从1958年起专任中国科学院微生物研究所所长兼真菌研究室主任）编的书，结果很难找到！所以我现在提出，微生物所及微生物所所有关的人员主编或者出版过的书应该在图书馆有保存，这代表一种文化和历史，对于鼓励后来人很重要。有人说过，一个单位的管理，最高的境界是文化管人，人们是靠优秀的文化与品德相互依赖相互制约，共同发展，靠制定制度管人是一种没有办法的办法，最糟糕的管理恐怕是人管人。我同意这种看法，文化反映在各个方面。英国对我的影响还包括各种各样的教育方式，我又直接将其运用到了我现在的工作中。一方面大力协助中国科学院搞爱因斯坦讲座，进一步提升科学院的基础研究；另一方面更为尊重历史，提议以第一届所长戴芳澜院士的名字命名讲座。其实这些均是受到英美的影响。在牛津大学，也有纪念讲座，不仅仅让大家记住历史，记住前人对工作的贡献，关键还是激励后人：只要你认真，为研究所，为科学院或者为科学做出了贡献，后人不会把你忘记的。这种影响完全是综合的。所以我们一定要记住自己做的工作不光是属于一个人的，科学需要积累。牛顿说，“假如我看得比较远，那是因为我是站在你们这些巨人的肩膀上”，不站在巨人的肩膀上做不出什么东西。
这种影响还在于我对科研软环境的要求。我特别强调的是软环境。在我国很多地方的硬环境已经很不错了，当然也有不尽如人意的地方，但是相对来说都做了很大的改进。现在关键就是怎样创造一个什么样的软环境。在这个方面，我认为中国科学院做得非常好。我们常常说第一步叫跟国际接轨。这方面现在我们已经做得很好。现在最关键的应该是跨越，怎样站在巨人的肩膀上！这都牵扯如何给引进的人才提供一个良好的软环境。软环境指的是文化、历史、凝聚力等综合因素。“筑巢引凤”，凤巢周围的环境将决定“凤”是否会持续地在这个“巢“居住下去，这就是软化境。现在跨国界的人才流动实相当普遍，尤其是现在所谓的全球化或者是相互依赖性，我记得美国前总统克林顿喜欢用“相互依赖性”一句话。国际化也好，相互依赖性也好，最后发展的结局首先是经济社会的一体化。经济各方面互相依赖越来越严重了。经济依赖，经济社会驱动的结果是人才国际化，这是整个发展的大趋势。现在的中国科学院也是如此，给科学家提供很好的软环境，吸引许多人才回国进行科学研究。对我们来讲，人才是第一位的。我在中国科学院微生物所做所长，主要抓两件事：抓钱抓人。我为科研人员创造抓钱的渠道，告诉他们什么地方有，并且寻找抓钱的渠道；抓人更为重要，首先这跟人才国际化有关系，我们创造来工作的条件，如果哪天工作不满意了，可以走，经济社会国际化的结果。实际上推动我们人才必须国际化，双向选择。如果只讲个人利益，那么关于硬条件方面工资水平肯定比不了国外的，但是我们可以利用我们国家创造，或者每个单位自己创造小的软环境吸引人才，我们靠事业留人！这一块事业给科研人员提供的天地更为广阔，我想对大部分的回国的人员还是以这个为主要的驱动。如果说完全为钱的话，那么就没有多少优势。但是我们
也不能不管不问。从中央到科学院领导都提出，除了事业留人，适当的生活待遇也要留人。但这有一个协调问题，毕竟我们是发展中国家，我个人也认为，还要考虑平衡问题。一个单位一个人光给所长、副所长拔得很高，最后鹤立鸡群，结果倒会把软环境破坏掉，重要的是大家齐步走！钱不是重要的，但是这也体现了一种价值的承认，从这个意义上来讲，我们应该考虑，也必须重视！所里创造了相对好的软环境，但是对于个人来说，有一点非常重要，那就是机会是怎么把握的？所以作为一个人才，必须时刻准备着等待机会的到来，如果不准备，机会来了也抓不住。这非常重要。现在提倡国际化，不管是黄头发还是黑头发，不管是在国内还是在国外，因为学术交流增多，再加上经常来来回回，交流增多，对国内国外的东西都比较了解，不管是科研的硬环境也好，软环境也好。这些关键是依靠国际交流，从这个意义来讲，人才的国际化太重要了，如果我们闭门造车肯定不了解。我们所现在大量招聘人才，包括在华人生物科学家大会上登了广告，自己又做了一些小广告，叫求贤若渴也好，最后的结局就是这样，一个研究所一个单位，能不能成功，主要看人才。有了人才，我们把硬环境造好，人才到了，再给他提供一定的环境，一定的研究经费，科学研究就搞上去了。
进行学科建设
近部署要有生物材料，尤其是生物能源的预研究，作为微生物所必须有所布局，为国家的战略需求，四年不行，八年，八年不行十年，但是必须要有储备。微生物的学科应用方面，从学科布局上，是和国家战略需求、和国际的前沿相吻合的。我在英国进行科学研究得时候，要写项目申请，最后也得说这个项目将来有什么应用。要说我说这个项目将来的应用价值很远，人家一般也不聘你。做病毒研究，可能对控制艾滋病，或者对预报非典有用，
走到最后技术跟应用结合，需求还是一致的。如何寻找国际前沿？很简单：从需求找国际前沿！进行基础研究，专家时常说目标必须明确，必须有目标，应用和基础，尤其是现代科学，应用和基础越来越接近了，不管是国内还是国际，科学发展前沿是一致的。包括现在的选题，整个科学研究的发展态势对我们的要求也是这样的，不能说这是我们的前沿，那个是他们的前沿，科学无国界，前沿就是前沿，不可能是中国的前沿。所以我们应该看到国家目前最迫切需要的是什么？国家的需求是什么？一般的需求再加战略需求。不光我们有传统学科，英国人、美国人也有它的传统学科，我们还是要与时俱进，看到我们的优势学科。微生物资源绝对是传统优势学科，要好好发展，怎么跟现在结合呢？怎么把资源想办法利用起来，想利用资源要把资源本身搞清楚，牵扯资源的分类开发，然后才能到应用，两者实际上不矛盾。我们拥有的物种、资源量是亚洲第一，这一点是我们的优势，利用这个优势，。我们要搞一个微生物代谢产物平台，好多关键技术要突破，突破以后筛选很重要的，还是我们的目标，面向国家需求、国际前沿。筛出治疗艾滋病的药物，治疗癌症的药物是有可能的，因为科学有好多不可预测性，从一开始的大方向来说，面向国际前沿，国家需求，传统的学科不在保持或者是继承，而是在于怎样与时俱进利用和发展它，发展才有生命力。
论文替科研说话
商人的目标就是一天到晚挣钱，科学家的目标就是要发表文章，在国外叫做要不然发表文章，要不然就消失（publish orperish，PP），还有一种说法，只有科技论文能替你讲话（paper talks），这两句话作为科学家从一开始做科学研究那一步选题记住两个P。招聘委员会之所以选我做微生物所的所长，论文说话还是起了作用的，过去的成就说明你有一定的发展潜力。作为一个商人，办了什么公司，必须应该挣钱，做不好公司肯定倒闭。同样的道理，科学家拿了国家的钱，就必须进行科学研究，必须出成果。所有科研人员必须意识到这个问题，没有人在这件事情上同情你，没有论文就意味着没有成果，国家的钱就是白费。从这个意义上讲，发表论文是做科学研究最基本的方式。都说中国的作者在《自然》等权威杂志上发表论文的命中率更低，一年大概只能发到30 篇的样子。我觉得任何事情都有一个过程。跟我们的过去比，我们现在的成就已经非常伟大了。任何事情都总是有一定的起点，相对来说，我觉得重视还不够，国家相对投资也少一点，现在硬件解决了，软件也正在逐步地改善，使我们有机会有可能往《自然》这样的杂志投稿，在整个发展过程中，我们的百分比比他们低，也不奇怪。科研人员可能有很好的成果，但是却不一定能够把它写出来。所以我就提出三分之一加三分之一再加三分之一，有时候我们有很好的结果，但是我们可能没写好，做了半天的实验，也只完成三分之一的工作。一方面是渐进过程，没有到命中率高的阶段，另外也有对写作不太重视，写作，像高质量的论文拿出三分之一的精力写论文，从措词上各方面的组织结构上都要花很大的精力才可能把这个事情做好。剩下的三分之一，跟《自然》杂志这样的编辑沟通，沟通非常重要。不光《自然》这样的杂志，包括有一些看似专业的小杂志，人家给你退稿觉得不行，也要想办法沟通。另一方面，在撰写稿件和怎样对待编辑和同行评议这方面，最重要的是阳性的结果，不要觉得他有歧视，应尽量把事情往另一个方向想，尤其是同行评议，应该慢慢体会到，同行不给你把关，万一发出去，真的犯了错误，将来对你个人不好。只有文章替你说话，发了一个错误结论，那就说了反话了，这种情况下，对个人也是不利的。随着国际交流的加深，与国际同行交流现在越来越不是问题了，关键是你必须工作好、文章好。一方面我们强调客观上的原因，另一方面从主观上，应该正确面对这个事实，还是靠我们自己踏踏实实做好自己的工作和写好自己的文章。当然，我们这里讨论的是发表论文与科学研究，作为科学家，尤其是中国的科学家，我们也必须时刻想着可能对国家对人民有利的应用性研究项目，成果直接推向应用。

3. 科研工作的实际意义

做科研，会有相应的人把科研成果投入到生产中的，那就可以造福社会了。呵呵~~不知道你是要怎样的答案。

4. 我应该选择科研还是以后的工作

很多基础类型的专业其实是很好的，由于基础知识扎实，可以在毕业后有很宽广的选择，比如很多名校物理专业的本科生，后来去了投资银行。

5. 学什么专业可以在科研机构工作

哪个专业都有相应的科研机构，比如喜欢自然生态的，可以去中科院地化所，生态所等等，学社会学的可以去社会科学院。。。。。哪个专业都会有研究机构的，要不科学怎么进步呢。

6. 小学科研工作怎么做

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7. 国外科研机构实施什么样的绩效考

一、企业绩效考核的发展阶段 

从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 

1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 

4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 

5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 

6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 

绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 
<二、目前企业绩效评价存在的主要问题 

新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 

1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。 

3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 

4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。 

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 

6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 

7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 

8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。 

三、建立绩效评价体系的一般性原则 

建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为： 

1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系； 

2、财务指标与非财务指标并重； 

3、选取关键绩效指标（KPI）； 

4、将组织、团队与个人绩效管理相结合； 

5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。 

绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。 

四、绩效评价指标体系的建立 

科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。 

指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人）

指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。 

五、绩效评价的评价方法 

指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 

绩效评价过程中常见的现象有： 

1、标准理解的不一致出现的评价偏差； 

2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象； 

3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻，看不到被评价人的优点； 

4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。 

所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施：

效价=目标×价值 

激励的程度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种可能性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。 

从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则： 

1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点； 

2、激励应针对不同层次的员工需求； 

3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。 

七、绩效评价与员工激励的关系 

员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道，达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分配？分配给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍企业发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的，因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配，进而无法实现员工激励。 
是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。 

如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢？绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。 

因此绩效评价与员工激励关系可以理解为： 

1、它们是相辅相成的有机统一体； 

2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励； 

3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。 

另外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？实际上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它看成负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。 

八、激励机制的设计 

1、建立基于能力的薪酬体系，这是分配的核心问题。 

基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。众所周知，从日本起源的年功序列工资制在80年代以前，也就是重视工作经验的年代，对员工起到了良好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原来的风光，为众人所苟病，原因在于这种制度下论资排辈严重，有才能的年青人受到压制，能力得不到施展。 

设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平，采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企业资源实在有限，对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。激励的手段是满足员工的需求，薪酬结构中应包括哪些内容，哪些内容是员工需要的？这也是我们应考虑的问题。在薪酬设计时，我们可以通过员工调查获得数据进行排序，有根据的选择，这样的结构必然是员工想要的。报酬结构中除开固定部分（保健作用）外还应有浮动部分（激励作用），浮动部分与绩效评价挂钩。 

为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展，有条件的公司还可实行员工持股计划（ESP）和股票期权计划（ES0P），通过绩效评价获得的点数确定员工分配的份额。 

2、设计自助式福利包 

福利也有激励作用就看你怎样去设计它，当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务，员工的需求多种多样，统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务，可以开列包含诸多项目的福利菜单，员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目，就象我们吃自助餐一样。这样员工的需求得到了最大限度的满足，就自然会产生激励作用。 

3、培训，为员工打造金饭碗 

生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代，我们，尤其是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在培训里。企业的培训分为两个层面，一是员工职位知识更新培训，以使员工在职位上做出更出色的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为员工今后发展提供动力的培训，它要与员工的志趣和发展方向相结合（职业生涯规划相结合）。培训在现代企业中已成为留住员工的利器。PG（宝洁）在跨国企业中的工资来说是比较低的，但为什么还有那么多人驱之若骛呢？就其原因是PG能在培训方面花“血本”。 

4、为骨干员工进行职业生涯规划 

一个人看不到前途或看到自己的前途已到尽头，很自然就会没有动力。人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现，首先就要修建职业发展跑道，其次是要结合员工的个性、特长和喜好同员工一道规划发展方向（当然最好是与公司的发展相吻合），树立目标。员工始终看到前方有目标招手自然就会自我激励。 

5、适度授权和扩大工作内容 

在工作中我们会发现这样的情况：以前非常优秀的员工现在做同样的工作，为何绩效低下，还屡有抱怨？通过分析发现，并不是能力的问题也不是报酬的问题，而是做同样工作太久的问题，这样的员工喜好承担更大的责任，喜好面对挑战，喜欢接触新事物，因此最好的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容，充分发挥其性格特点与能力，满足其成就感。 

6、其它一些激励技巧（引自《水煮三国》，2003年7月第一版，作者：成君忆） 

（1） 及时的表扬、奖励:作为管理者，你可以四处转转，这里一句夸奖，那里一局表扬，就能使员工非常高兴； 

（2） 表示关怀：当领导开始关系部属的个人生活时，马上就会和他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让部属不要钱而多干活，甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务； 

（3） 具有特殊意义的礼物：生日贺卡、蛋稿，总裁签署的慰问信，员工子女的生日礼物等； 

（4） 颁发奖状：树立榜样，榜样的力量无穷； 

（5） 和员工共尽午餐； 

（6） 给员工自己制订工作目标的机会； 

（7） 鼓励他们的现身精神； 

（8） 策划员工之间的竞争。 

激励员工的方法与手段多种多样，企业与领导不同,运用的激励方法也不同，没有什么是最好的，只有能最大限度满足员工的需求，最符合企业文化，才是最好的。在国外，新闻绩效考核制度相对模糊，很多国外媒体人士对于我国新闻绩效考核的做法甚是惊奇。但也不能一概而论，有一些媒体就采用了这一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒体如何评价记者和编辑的工作、评价结果与薪酬有怎样的联系等问题，有助于我国媒体对照现存制度，反观自身存在的问题，改善内部管理制度。
绩效考核的具体操作办法
英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像《每日镜报》、《考文垂晚电讯》及《卫报》等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都采用这个评估体系。《考文垂晚电讯报》是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。《考文垂晚电讯报》的考评，每半年举行一次。它有专门的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。
如果让《考文垂晚电讯报》的主编给报社编辑写年度鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的文字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。
美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必须将你的发现告诉给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会问你这些情况。如果你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们商量对策。这可能会影响到记者的收入。《纽约时报》记者温特说 ：“纽约时报从来没有什么考核记者的办法，我也从未听说过美国的其他报纸有”。在《纽约时报》，一周发稿两篇算是很正常的，如果长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会问起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编决定。不过解聘记者的事很少发生。记者如果有问题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较容易，因为经理直接受聘于业主或董事会，但要解聘普通员工却费斟酌，因为他们都属于某个工会。
新加坡报业控股每年从财政年度最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级员工，首先要做自我评估，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件，主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。
上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，2.5为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。

8. 科研成就的取得需要哪些精神

科学精神，奋斗精神，协作精神，牺牲精神。