绩效考核与薪酬管理
2024-05-10 08:31
1. 绩效考核与薪酬管理
绩效考核与薪酬管理
绩效考核与薪酬管理的关系到底是怎么样的呢？下面就随我一起去看看吧！
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义：
持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力；
2、 增强员工的自尊心；
3、 使管理者对下属有更深入的了解；
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、 强化员工的自我认知和自我开发；
6、 使管理活动更加公平和适宜；
7、 使组织目标更加清晰；
8、 使员工更加胜任；
9、 使组织能更好地免受法律诉讼；
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率；
2、 使用错误的或者带有误导性的信息；
3、 损伤员工的自尊心；
4、 浪费时间和金钱；
5、 损害人际关系；
6、 削弱完成工作任务的动力；
7、 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；
8、 增加遭遇诉讼的风险；
9、 对管理层资源产生不合理的需求；
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；
11、 产生偏见；
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期（如季度或年度）内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期（如季度或年度）通过现金奖励或者特别奖赏（如给予两天的额外带薪假期）的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会（其中包括友谊和爱情）。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标；
2、 管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；
3、 信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；
4、 开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导；
5、 维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息；
6、 档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息（如甄选测试开发工具、管理决策等）。
①完善管理职能，监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况；
②促成量化管理，使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证；
③促成组织内部沟通、监控机制的形成；
④避免不必要的资源浪费。
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价；
绩效评价涵盖整个绩效审查周期；
所有的主要工作职责都要接受评价；
无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。
3、 实用性可用性强；容易使用；
利用其进行决策的'人接受这套体系；
这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的；只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价；绩效评价定期举行并且时机恰当；
这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发；绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的；
绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容；
绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）； 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息；员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈；绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程；
绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工；绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶； 员工的隐私应当得到尊重。
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2. 绩效与薪酬管理的介绍
《绩效与薪酬管理》是高等教育出版社(2007年6月1日出版的 图书。
3. 绩效管理
也许您还没有体会到，不管是工作还是生活，我们已经被绩效二字所包围了:打开财经新闻，扑面而来的就是国家和城市的绩效成绩，GDP增长了百分之多少，哪个城市的GDP破了万亿，哪些城市进入了全国十强；下班回到家里，要面临孩子的绩效成绩，考试考了多少分，哪门功课是短板，即使双减政策也平息不了家长对高成绩的渴望，要有个小目标就得是985；在单位工作更不用提，公司要吃饭要创收，每个月都要面临业绩的压力……现在如果没有人力资源部，不能算是个正儿八经的企业，而人力资源部没有履行绩效管理的职能，可以说是一个不称职的人力资源部，可以这么讲，我们要么在绩效管理当中，要么就在绩效管理的路上，小米曾经豪言不做KPI，后来也妥协了，也开始进行KPI评价。
我们就在这样的一个时代，时时刻刻充满了竞争的绩效氛围，每一个人都背负着绩效的压力，真正的幸福是奋斗出来的，高标准的绩效是管理出来的，我们要么佛系或者躺平，不去面对这样一件事情；要么被浪潮所裹挟，随波逐流，别人做我也做；要么就得研究这件事情我们怎么能做好，做时代的弄潮儿，把绩效这个词研究透，让绩效为我所用。
所以我们要搞清楚这样的三个问题，首先是我们为什么要做绩效管理，然后是我们应该如何进行绩效管理，最后是绩效管理有哪些坑，我们怎么正确认知和避免，让我们一一道来。
为什么要做绩效管理
首先，绩效管理是承接公司战略落地的方法，我们常说道法术器，那么做为企业来说，战略是道，回答的是公司的方向、目标以及实现目标路径的问题；绩效管理是法，回答的是怎么将战略具体落实到管理的问题；具体的绩效管理手段则是术，如MBO、KPI、OKR等绩效技术；相关的工具则为器，具体承接技术为我所用。绩效管理将公司战略分解为一个个目标，并将目标按公司组织架构进行分解，由部门、岗位承接公司目标和经营压力，从而聚焦公司目标，通过个人绩效管理达成公司绩效。
其次，绩效管理是衡量价值贡献的方法，我们说公司的经营管理就是价值创造、价值衡量、价值分配三者之间的系统的有机结合，而价值衡量是团队价值创造和个体价值分配之间的重要连接，没有准确的价值衡量，就很难产生有效的价值分配，也就难以对价值创造产生推动力量。而绩效管理正是解决价值衡量这一要素的方法，通过对绩效指标的量化或者准确的描述，定义出什么是“好”的标准，从而可以相对准确的衡量出个体或者部门的价值贡献。
然后，绩效管理是培养领导力和人才的方法，绩效管理的核心在于制定绩效计划和绩效实施辅导，而制定绩效计划和绩效辅导都在于有效的沟通和影响，而在每一次的沟通、影响以及PDCA的改善当中，评价者的领导力和被评价者的能力都会得到提高，从而通过能力的提高驱动绩效的达成，进而实现培养公司人才的目的。
如何进行绩效管理
从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。
从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。
从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。
绩效管理实施的误区和要点是什么
误区一：认为绩效管理是西方的工具，奖优罚劣，胡萝卜加大棒，反人性不适用于东方文化下的中国国情
要点一：绩效管理是舶来品，理论源自西方，肯定不能生搬硬套，但只要运用得当就能发挥作用。绩效管理不能简单的称之为奖优罚劣，这样简单粗暴的方式确实不为现在的年轻员工所接受。优秀的管理是激发人的善意与潜能，优秀的绩效管理一样如此，绩效不理想一定可以找到原因，可以反应出我们的组织或者人性不足的一面，这些需要通过绩效照镜子找出来，而如何去改善则是有着一定的艺术性，可以反人性的去扣罚，这样可能效果会更直接，但也可以顺应人性的去共同寻求原因去改善，这就对我们的管理者提出了更高的要求，但如果可以做到这一点，我们的组织就会形成以绩效改进为核心的良性的团队氛围。
误区二：认为绩效管理导向性太强，考核什么员工就做什么，不考核，员工就不会去关注，影响到组织活力
要点二：绩效结果体现的个人或者组织的业绩，没有业绩一定不好，但是唯有业绩也并不全面，所以说绩效管理只是对一个人或者一个部门单一的评价维度，不能代表企业对员工的所有要求，做到绩效责任结果导向不能变的同时，还要坚持价值观导向不能变，而价值观导向就体现了组织活力的问题，我们需要通过绩效导向业绩，通过价值观导向组织活力，二者缺一不可。
误区三：认为绩效管理是万能的，认为做好绩效管理就可以实现公司目标，落地公司战略
要点三：成功的绩效管理通常要有这样几个要素：准确承接公司战略，从而实现公司各部门的战略协同与聚焦，达到力出一孔；有效链接管理人员与被管理人员，成为一个例行的沟通工具与平台，打造以绩效改进为核心的高绩效文化氛围；合理对接考核激励，高绩效有机会获得高回报，低绩效则需根据企业的实际情况通过合理手段进行考核，从而达到激发人心，提高动力的作用；而卓越的绩效管理一定是将绩效打造成为一个数字化或者互动化的改善提升平台，从而激励企业的每个人改善数字，创造高绩效。原创：求是达明咨询 杨剑锋
4. 绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 、绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
5. 如何做好薪酬绩效管理
绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理
6. 薪酬绩效管理的主要内容？
薪酬绩效管理的主要内容： ①组建、招聘薪酬绩效管理专员 ②系统梳理经营管理数据的规范化 ③明确各部门年、月度经营管理指标 ④设计系统科学的、业绩为导向的绩效激励机制 ⑤全面调研行业、企业薪酬管理的竞争能力与科学性 ⑥全面设计企业不同岗位的薪酬管理方案 ⑦全面模拟试运行薪酬绩效方案 ⑧全面培训薪酬绩效管理方案 ⑨每月调整经营管理绩效指标实现拉动式绩效激励模式
7. 怎样做薪酬绩效管理？
1 绩效管理与薪酬管理 1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。 1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。 1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。 1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。 1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。 1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。 1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。 1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。 1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。 1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。 1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。 1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。 求采纳为满意回答。
8. 绩效管理
转载以下资料供参考 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理流程 1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。 绩效管理的关键 绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
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