怎样制定一个合理的薪酬福利制度

1. 怎样制定一个合理的薪酬福利制度

首先，进行岗位评价。岗位评价是一个系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的升在工作中的表现。岗位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则；	其次，薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的各种倾向与实物报酬的总和。包括，工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。	再次，薪酬福利制定的步骤：	（1）制定薪酬策略	（2）工作分析	（3）薪酬调查	（4）薪酬结构设计	（5）薪酬分级和定薪	（6）薪酬制定的控制与管理	最后，影响薪酬设定的因素：	（1）企业的经营性质与内容；	（2）企业的组织文化；	（3）企业的支付能力；	（4）员工；	（5）社会意识；	（6）当地生活水平；	（7）人力资源市场状况；
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2. 怎样制定一个合理的薪酬福利制度

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薪酬体系设计步骤
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

3. 怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么？

首先，进行岗位评价。岗位评价是一个系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的升在工作中的表现。岗位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则；其次，薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的各种倾向与实物报酬的总和。包括，工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。再次，薪酬福利制定的步骤：（1）制定薪酬策略（2）工作分析（3）薪酬调查（4）薪酬结构设计（5）薪酬分级和定薪（6）薪酬制定的控制与管理最后，影响薪酬设定的因素：（1）企业的经营性质与内容；（2）企业的组织文化；（3）企业的支付能力；（4）员工；（5）社会意识；（6）当地生活水平；（7）人力资源市场状况；

4. 薪酬福利制度制定

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　　企业薪酬管理制度范本
　　第一章总则
　　第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。
　　第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。
　　第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。
　　第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。
　　第二章工资总额构成
　　第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。
　　第六条工资总额包括下列六个部分：
　　1计时工资；
　　2计件工资；
　　3奖金；
　　4津贴和补贴；
　　5加班加点工资；
　　6特殊情况下支付的工资。
　　第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括：
　　1对已做工作按计时工资标准支付的工资；
　　2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；
　　3新聘职员试用期间的见习工资。
　　第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括：
　　1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；
　　2按工作任务包干方法支付给职员的工资；
　　3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。
　　第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬．包括：
　　1任务(定额)奖；
　　2超额奖；
　　3创收奖：
　　4节约奖：
　　5管理奖；
　　6劳动竞赛奖；
　　7其他奖金。
　　第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括：
　　1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；
　　2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。
　　第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。
　　第十二条特殊情况下支付的工资包括：
　　l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。
　　2附加工资和保留工资。
　　第十三条工资总额不包括下列项目：
　　1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；
　　2职员保险和福利方面的各种费用；
　　3劳动保护的各项支出；
　　4出差伙食补助费、误餐补助费；
　　5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；
　　6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；
　　7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；
　　8其他经认定不应包括的事项。
　　第三章 工资级别和工资标准
　　第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。
　　第十五条职员分为下列三娄：
　　l高级职员：总经理、副总经理；
　　2中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任：
　　3一般职员：上述两项职员范围之外的人员。
　　第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下：
　　1高级职员分为一级和二级。
　　一级：总经理，标准月薪2000美元；
　　二级：副总经理，标准月薪1 600美元。
　　2中级职员分为三级和四级。
　　三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；
　　四级：总会计师、各(部)室主任，标准月薪l 200美元。
　　3一般职员为五级。
　　五级：一般职员，标准月薪1000美元。
　　第十七条职员的标准月薪包括下列项目：
　　1计时工资；
　　2计件工资；
　　3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；
　　4各种津贴和补贴；
　　5经认可的其他项目。
　　第十八条职员的标准月薪不包括下列项目：
　　1奖金；
　　2加班加点工资；
　　3特殊情况下支付的工资；
　　4本办法第十三条规定的项目。
　　第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。
　　第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。
　　第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准：
　　1高级顾问：标准月薪1000美元；
　　2专业顾问：标准月薪500美元；
　　3一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪300美元。
　　第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。
　　第四章 工资及非工资收入的评定
　　第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。
　　副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。
　　第二十四条职员效益工资的评定依据为：
　　l任务占工资标准的30％。其中定额为15％，质量为15％；
　　2效益占工资标准的50％。其中利润为40％，创收为5％，节约为5％：
　　3管理占工资标准的20％。其中出勤为7％，制度执行情况为6％，卫生与安全为2％，纪律为3％，综舍考评为2％。
　　第二十五条职员效益工资的核发办法如下：
　　1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50％。年终核定指标后，达标者一次补清。
　　2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。
　　3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50％以下时，按效益工资标准的20％发放。
　　4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。
　　第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为：
　　年平均月薪收入标准月薪的50％100％=奖励工资比例或奖金比例
　　第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。
　　第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金：
　　l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。
　　2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30％以下的。
　　3公司或部门管理指标低于核定方案的50％以下的。
　　4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。
　　5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。
　　第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3％。
　　第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定：
　　1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。
　　2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。
　　3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30％以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。
　　4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lO万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。
　　第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。
　　第五章核发程序
　　第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。
　　第三十三条  由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到：内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。
　　第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。
　　第三十五条  总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。
　　第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。
　　第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。
　　第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。
　　第六章 附则
　　第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。
　　第四十条本办法由总经理办公会负责解释。
　　第四十一条本办法自发布之日起实施。


　　员工福利制度
　　第1章总则
　　第1条目的
　　为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。
　　第2条适用范围
　　企业所有员工。
　　第3条权责单位
　　（1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。
　　（2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。
　　第2章福利的种类及标准
　　第4条社会保险
　　企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。
　　第5条企业补充养老保险
　　企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。
　　（1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道
　　①参保员工缴纳的部分费用。
　　②公益金。
　　③福利金或奖励基金。
　　（2）企业与参保员工缴费比例
　　企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的%，员工每月缴费为其月工资总额的%。
　　第6条各种补助或补贴
　　（1）工作餐补助
　　发放标准为每人每日元，随每月工资一同发放。
　　（2）节假日补助
　　每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人元。
　　（3）其他补助
　　①生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。
　　②结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。
　　第7条教育培训
　　为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。
　　第8条设施福利
　　旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。
　　第9条劳动保护
　　（1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。
　　（2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。
　　第10条各种休假
　　（1）国家法定假日
　　包括元旦（1天）、劳动节（1天）、国庆节（3天）、春节（3天）、清明节（1天）、端午节（1天）、中秋节（1天）。
　　（2）带薪年假
　　员工为企业服务每满1年可享受天的带薪年假；每增1年相应增1天，但最多为天。
　　（3）其他假日
　　员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。
　　员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准
　　假日相关说明薪资支付标准
　　婚嫁符合婚姻法规定的员工结婚时，享受3天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假7天全额发放员工的基本工资
　　产假女职工的产假有90天，产前假15天，产后假75天。难产的，增加产假15天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天按相关法律规定和公司政策执行

5. 如何制定薪酬福利管理制度？

薪酬体系设计步骤
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。沟通方面可以配合日事清的看板来沟通。日事清看板将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并且每天自动生成工作日志进行汇总。做到任务有跟踪、事件有反馈、结果有分析，使团队真正做到效率提升，工作轻松。
工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

6. 如何合理制定薪酬管理制度.ppt

在当今企业的薪资体系中有很多种称谓，如绩效工资、职位工资、职位技能工资、协议工资、计件工资等等，种类繁多。名称虽然各有不同，归纳起来，薪资有三种基本的模式：基于职位的薪资模式-在什么职位拿什么钱、基于绩效的薪资模式-有多少业绩拿多少钱、基于市场的薪资模式-在市场上值多少钱就拿多少钱。这三种薪资模式从称谓上即可对其制定薪酬的标准一目了然。

无论哪种薪资模式，在单独运用时都会存在它的优势与不足。基于职位的薪资模式有两个优点：

一，与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；

二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

同时其不足也比较明显：

一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。尤其是在国企，人员流动率很低，只有升，基本没有降，造成职位晋升时非常谨慎；

二，由于职位导向的薪资制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪资体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪资要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任人员管理的专家级技术人才；三，在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之间相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。

基于绩效的薪资模式有明显的优点：

一，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显；

二，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；

三，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点：

第一，固定薪资的水平对于吸引和保留人才至关重要的，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成人才流失和很难吸引优秀人才；

第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然，同时要求负责考核的管理者的素质很高，“老好人”的现象还是普遍存在的，管理者的打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付薪的激励作用；

第三，各位职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。

如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目标。

基于市场的薪资模式的优点有两个方面：

一，企业可以通过薪资策略吸引和保留关键人才；

二，企业也可以通过调整那些替代性强的人员的薪资水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；

三，参照市场定薪资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

其不足也很明显：

一，市场导向的薪资制度要求企业良好的发展能力、盈利水平和资金支持，否则难以支付和保持市场高位的薪资水平；

二、员工要非常了解市场薪资水平，才能认同市场薪资体系，因此，这种薪资模式对薪资市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；

三、完全按市场付薪，企业内部薪资差距会很大，会影响组织内部的平衡性。


在实际案例中，绝大部分的企业都会结合上述三种薪酬模式，设计方案的优劣，是否能有效施行，如何运用工具建立适合自身企业的合理的薪酬制度，下面是薪酬设计的一般过程。

首先是要建立以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，薪资调整对于每位员工都是非常敏感，容易产生情绪的波动，企业的整体稳定是企业发展的前题，在设计过程中要考虑整体的稳定性，是薪酬改革成功的重要基础。

其次在具体设计时，要先要确立企业的薪酬战略。企业的战略和定位是什么，是初入行业市场探索、是迅速扩大行业市场的份额还是是行业市场中龙头企业，巩固的同时稳步扩张，哪些职位是企业发展实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，那些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能在参考市场数据时具有针对性。选取合理分位的市场数据，设计方案中各职位的薪资水平也就确定下来了。同时设计合理的层级，满足在同一职位上薪资的晋升空间，也便于解决企业的一些遗留问题，个案的处理。比如企业中有贡献的老员工，原有的薪资水平较高与现在职位价值偏低的矛盾。

那么还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。

那么还要分析一下在薪酬管理中常见的问题，薪资应该保密还是公开？如何处理员工对薪酬的不满？绩效考核的结果如何运用，和薪资如何挂钩？公司决策层、各部门经理、财务部、人力资源部的在薪酬改革中的职责和定位？如何调薪，什么时候调薪，升降的标准？奖金的计算方法，发放时间？等等这些，将在企业形成的《薪酬制度》或《薪酬手册》的文件中明确体现，使企业的薪酬管理更加规范。

由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，对于国企来说，更是要宁可力度小一些，也要保证改革的成功实施。总之，要建立以职位价值为基础的薪酬体系，参考市场数据，辅以适当的激励，结合企业的实际特点，做到兼顾内部公平性和市场竞争性，同时应该依据企业战略和市场动态的变化，及时作出相应的调整。这些都是对企业主以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，制定适合自身的薪酬制度，需要企业家们不断学习，勇于探索；为提高效率，少犯错误，企业应该和管理顾问公司紧密合作，共同努力。
摘自网络

7. 怎么制定薪酬福利制度

怎样制订薪酬福利制度
为了制定适合市场化运作的分配体系，激发企业经营活力，激励经营层等核心员工，制定子公司核心人员薪酬管理制度。适用于企业集团下属各企业经营层人员及技术、营销等核心业务人员。薪酬分配的主要依据是：企业分类等级、经营业绩、实际创造值。薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，对既有工资体系进行重新设计。
薪酬激励主要依据以下基本原则：
(一)市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力；
(二)动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理；
(三)业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向；
(四)短期和长期结合原则：
年薪制体系的组成要素主要包括：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪和特殊奖励；其中，基本年薪和绩效年薪为年薪制的主要组成部分，基本年薪基数：绩效年薪基数=1：1；企业集团总经理办公会领导下属各企业核心人员的薪酬管理工作，授权人力资源部负责实施中的具体工作。薪资分为固定薪资、津贴、绩效奖金、附加工资四部分。
固定薪资包括基本工资、工龄工资、各种固定补贴及岗位工资；津贴包括职务津贴及职业健康津贴；附加工资包括加班费、特别奖励、各种社会保险及年终效益奖金；绩效奖金根据工作业绩的不同发放绩效工资。
法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。
专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训、住房补贴及其他等。

8. 如何科学制定薪酬与福利管理制度

一、确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
二、职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
三、职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：
1、比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；
2、为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，
或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。
四、市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
五、确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
六、薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。