企业核心员工的激励管理对策

1. 企业核心员工的激励管理对策

 　　在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。
   　　一、企业核心员工的激励误区 
  　　（一）照搬照抄大企业的激励模式
  　　激励是企业动力和活力的源泉，激励机制的不健全已经给企业的发展带来了严重的影响。虽然现在一些企业已意识到了激励的重要性，但是并没有从企业自身的实际情况出发，而是照搬照抄大公司的激励模式，结果造成水土不服。企业激励的方式应根据自己的实际情况出发，充分利用规模小、结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。
  　　（二）重科学技术人员，轻经营管理人员
  　　科技是第一生产力，科技人员是促进企业发展最直接的力量之一。他们因此受到企业的重视，占据了人力资源的主体，这本是无可厚非的。但是经营管理人员却往往被企业看做不能创收的“负担”，特别是在科技型企业中，更是如此。
  　　经营管理人员，往往成为减员增效的对象，处于被压制的地位，得不到重视和培养，各种待遇也普遍较低。这种思想观念导致有能力和有进取心的管理人员或渐渐脱离管理岗位，或意志消沉、不思进取。
  　　当前，缺乏高素质的管理人员和有效的`管理已成为企业的一个通病，究其原因，主要有两点：一是企业的管理者很多是来自技术岗位，沉迷个人经验，没有认识到科学管理的重要性和价值；二是企业的用人机制阻碍了优秀管理人才发挥自己的才能，使管理部门成为“稳定”的工作场所。
  　　相关数据表明，在世界四十八个主要国家竞争力的排名中，中国企业的科学技术水平排在第二十六位，而管理水平则排在倒数第二位，也就是第四十七位。中国企业在技术上相对落后，而在管理上则更为落后，管理水平成为制约中国企业发展的主要瓶颈。
  　　（三）重物质刺激，轻精神激励
  　　很多企业为了激发核心员工的工作积极性，首先想到的是物质刺激，把金钱作为激励员工的充分手段，除了基本工资外，还给与核心员工股权、股票期权等其他产权等等，似乎企业给与核心员工的工资、奖金、福利等越多越好，给的越多核心员工的积极性也就越高。其实不然，大量事实证明，物质刺激的边际效用是递减的。当然，衣食住行等的基本物质需要也是少不了的。
  　　实际上，对于企业的核心员工来说，他们是企业人力资源中的较高层次，物质收入的绝对值并非是第一位的，他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的任课、工作的有趣性、独当一面的机会等等。精神的力量是无穷的，精神激励对于激发企业核心员工的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有重大作用，但许多企业至今仍然没有意识到这一点。
   　　二、走出企业激励管理误区的对策 
  　　（一）明确各岗位职责，公开考核标准
  　　公平性是企业员工管理中的一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪，最终影响激励效果，所以要建立一套科学合理的考核指标，对员工的工作业绩进行科学的衡量，考核必须做到有奖有罚。对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；反之，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的惩罚。
  　　（二）物质激励与精神激励相结合
  　　企业在对员工进行激励时，既要重视物质激励的作用，也要和精神激励相结合。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，所以企业应把物质激励与精神激励相结合，在形式上要多样化，以保证实施激励效应的最大化。
  　　经济效益不同的企业激励方式应有所不同。对经济效益不太好的企业，要谨慎采用物质激励，高薪对于此类企业而言不太可行。对比较成熟、经济效益良好的中小型企业，由于资金比较雄厚，企业可以凭借自己的实力高薪诚聘各方应才，但从合理规划企业成本方面出发，也不能把高薪作为唯一的手段。
  　　（三）努力塑造企业文化的新环境
  　　建立一套有利于企业文化建设的管理制度支撑体系，将企业价值观或价值理念渗透给每一位员工，尤其是知识型员工，改变漠视知识员工尊严和基本权利等的态度，在企业内部形成员工忠诚和有效的执行力，建立企业长期的使命和愿景、系统的员工培训计划，并鼓励员工之间的合作与交流，创造企业的凝聚力价值等。
   　　三、结语 
  　　管理是一门科学，也是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，因此，对于企业来说，要做的不仅仅是增加员工的收入，改善员工的福利，更重要的是根据员工的需求，建立多层次、多种类型的激励方式，并不断的修正和完善激励机制，以适应企业不同时期的特点和需求。

2. 核心员工激励策略

 核心员工激励策略
                       　　激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。那么核心员工的激励有哪些策略呢?我们一起来看看!
    
        　　一、企业核心岗位与核心员工的界定 
       　　核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。
       　　随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。
       　　核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。
       　　只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。
       　　其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)
       　　“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。
       　　结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：
       　　第一类，管理岗位。这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。
       　　第二类，专业技术类岗位。这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。
       　　第三类，营销类岗位。这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。
       　　在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。
        　　二、核心员工的激励策略 
       　　在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。
       　　(一)短期激励――竞争性薪酬策略
       　　企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。
       　　核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的.策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。 　　(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励
       　　对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。
       　　1. 核心员工专项补贴
       　　设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。
       　　补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。
       　　核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。
       　　2. 中长期绩效奖励策略
       　　核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。
       　　据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。
       　　(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励
       　　对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。
       　　1. 职业发展激励
       　　对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。
       　　以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。
       　　2. 培训激励
       　　培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。
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3. 论析企业核心员工激励机制

 论析企业核心员工激励机制
                    　　论文关键词：现代企业管理；激励机制；核心员工；薪酬管理
    
    　　论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。
         相关论文查阅：      大学生论文      、      工商财务论文      、      经济论文      、      教育论文            热门毕业论文                  现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。
        一、建立激励机制的基本原则
        (一)精神激励与物质激励相结合的原则
        从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。
        (二)正激励与负激励相结合的原则
        根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
        (三)按需要激励原则
        建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。              

4. 如何对核心员工进行激励管理

　　在企业中核心成员的界定主要是从其工作的可替代性来划分。但是在日常的工作中核心成员也是属于员工的中的一员，需要做到公平公正才能让所有企业人员信服。对待核心员工进行激励管理的方法可以从以下角度来进行：
　　1、优质的资源服务，同样的资源，核心成员能够创造更大的价值，对于企业来讲是非常合理的，对于核心成员来讲也能起到激励作用。
　　2、鼓励和建议，核心成员是企业重点培养的对象，但不是不会出错。在核心及时的给予鼓励和建议能够帮助核心成员更好的成长。
　　3、适当的奖金政策，奖金政策是承认一个员工最直接的表现方式。
　　4、更多的发言权。在一个企业中即便是人人平等，但为了企业更好的发展并非每个成员都能为企业的方向献言献策，给予核心成员更多的发言权也是一种高效的鼓励机制。

5. 企业对核心员工的激励

    　　导语：经济发展的速度日益加快，全球一体化的趋势也日益严峻，在这样的国际环境下，企业之间愈演愈烈的竞争更多的是人才的竞争，企业真正的核心竞争力主要来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可知，人力资源在企业发展中占据了至关重要的位置。而在一个企业所拥有的人力资源中，核心员工是其中能够创造关键财富和企业核心能力的那部分员工，企业能否在激烈的竞争中取胜，关键在于其核心能力在市场上是否具有充分的竞争力。
       　　企业对核心员工的激励         　　创造核心能力的核心员工对企业的发展起着关键性的作用，核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，正确认识核心员工在企业中的重要作用，如何有效地管理及激励核心员工，成为企业管理中亟待解决的问题。
        　　一、核心员工的定义及特征 
       　　企业核心员工是指那些掌握企业核心技术或从事企业核心业务或处在企业核心岗位，对企业生产经营有重大影响力或决策权的，理解与实践企业核心价值观的员工，包括高层管理者、研发骨干等。核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。根据其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：一是具有专业技巧的核心员工，这类员工拥有的技术往往是企业的关键技术，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转;二是具有广泛外部关系的员工，这类员工是企业与外部组织联系的纽带;三是具有管理技能的核心员工。
        　　总的来说，核心员工具有以下特征： 
       　　 第一，高价值性及其较强的价值优越感： 核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力，这种能力是经过长期实践和不断学习形成的，具有不可复制性，并能为其企业带来超额价值，这种独特的能力使核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往会比其他员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。
        　　第二，难替代性 ：核心员工具有特殊的才能，这种员工所具有的人才资本很难替代，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代，据不完全统计核心员工离职成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的2.8倍。
        　　第三，较强的心理期望： 同其它员工相比，企业核心员工对自我贡献和对企业发展的重要性有清楚的认知，因而期望更高的回报。期望的核心涉及组织认可，他人认同以及自我实现等诸多高级需求。
        　　第四，高度的流动性 ：企业核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求，在市场经济条件下，具有更高的自主性和流动性。从外部因素上看，核心员工通常具有较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象，是同行企业的挖角的主要对象;从内部上看，当核心员工发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。
        　　二、核心员工流失对企业的发展所造成的影响 
        　　第一，商业机密的泄露。 
       　　核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。
        　　第二，关键岗位的空缺。 
       　　核心员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
        　　第三，成本的增加。 
       　　核心员工的流失使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
        　　三、导致核心员工流失的原因 
        　　第一，薪酬原因。 
       　　薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，薪酬过低，核心员工会认为是对自己能力的贬低，这时，他们就很容易被高薪挖走。
        　　第二，招聘制度有缺陷。 
       　　在引进员工时就发生了选错人的情况，核心员工不能与自己的岗位相匹配，出现种种不适应症状。另外，在招聘没有关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、处事风格等重要的软件因素。
        　　第三，缺乏个人发展空间。 
       　　这个原因是核心员工离职原因中所占比例最大的一部分。因为核心员工来到企业是为了要施展才华的，他们要实现自我价值，核心员工如果未得到充分的授权，工作就会束手束脚，无法尽情施展才华，那么他们就会选择离开。
        　　第四，对人才重使用、轻培训。 
       　　缺乏对人才的培养计划和职业生涯的设计也会造成企业核心人才流失。企业常见的管理误区是急功近利，希望找到的人一进来就发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。
        　　第五，没有科学的人力资源开发与管理制度。 
       　　企业的竞争实质上也是人力资源管理制度的竞争，有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来;反之，没有好的人力资源制度，即使有了人才，人才也会弃之而去。
        　　四、激励核心员工的措施 
        　　第一，建立合理的薪酬激励体系。 
       　　合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的`平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
       　　对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论” 告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值以合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
        　　第二，完善企业的绩效管理制度。 
       　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
        　　第三，构建以人为本的组织文化。 
       　　组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
       　　建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
        　　第四，合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。 
       　　与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
        　　第五，关键员工的约束机制。 
       　　企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如在招聘员工时做好入口把关;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
        　　五、结束语 
       　　如何激励核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。

6. 如何激励企业核心员工

一、激励概述
1.激励的涵义
激励(Motivation)既是一个心理学概念,又是一个管理学概念。心理学家认为,动机是人类行为自我激发的精神状态,激励则是对动机的启发和刺激;而管理学家认为,激励是促使实现组织目标并满足个体愿望而努力的一种策略和意愿。激励,作为人力资源管理的一项职能,是根据某个具体目标,为满足人们生理及心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导人的心灵,激发人的动机,挖掘人的潜能,使其充满内在的活力,朝着所期望的目标前进的一种管理活动。简洁地说,激励就是持续地激发人们的行为动机,使其心理过程始终保持在激奋的状态之中,维持一种高昂的热清。
2.激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
(1)诱导因素集合,(2)行为导向制度,(3)行为幅度制度,(4)行为时空制度,(5)行为归化制度。
二、核心员工的内涵及特征
1.核心员工的内涵
员工作为企业的人力资源,对企业生存和发展起着重要作用。然而,并非所有的员工对于企业都具有同等重要性,有些员工是企业不可或缺的关键成员,有些员工是企业的普通职员,还有些冗余员工则是企业的包袱。核心员工作为企业的关键人才,虽然所占比例很少,但却是企业中最重要的人力资源。企业核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感、并为企业的经营和成长做出突出贡献的那部分群体,也可以称为企业关键员工或骨干员工。核心员工是企业的精英与骨干,对企业的目标和经济效益影响很大,他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用,一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。
2.核心员工的特征
简单地说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。根据核心员工内涵的界定核心员工通常具有以下四个基本特征:
(1)核心员工拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;(2)核心员工在重要岗位上担任职务;(3)核心员工具有强烈的企业忠诚感;(4)核心员工为企业做出了突出贡献。
1.薪酬激励金融危机给企业薪酬变革创造了良好的外部机遇。在金融危机的背景下,企业的影响力大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝薪酬变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进薪酬变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。因此,企业可以通过薪酬变革,削减非关键和支持性岗位的数量,将这些人的预算在薪酬及激励政策向核心员工倾斜,从而提高核心员工的薪酬水平,提供给核心员工对外富有竞争力、对内公平的薪酬。如可以建立特殊奖励计划(包括特殊贡献奖等),由于金融危机的影响,即使业绩没有完成,对于成绩表现依然优秀的核心员工进行特殊(额外)的奖励,体现企业对于核心员工的重视。也可以重新设定薪酬体系和结构,减少员工固定工资的比例,降低刚性成本;增加奖金的激励方案,增加柔性成本,从而随时应对可能出现的企业效益下滑的局面,还可以起到有效激励员工的效果。
2.环境激励在金融危机的影响下,企业的核心员工无论是在心理上还是在行为上都会出现一些恐慌,如有些核心员工可能情绪很低落,没心思工作;而又有些核心员工显得很怨愤,对企业处处抱不满的态度,甚至不服从上司的安排,消极怠工等,有的核心员工甚至会开始谋划自己今后的去路;有的核心员工会对企业失去信心,从而影响核心员工的工作士气,降低其工作效率。因此,企业要为核心员工营造一个积极、进取、安全的环境,从而激励员工提高工作效率。具体说来,首先需要与员工积极沟通,让员工充分了解公司的现状,防止由于信息不对称而使员工产生疑虑。其次,企业要及时提出改善方案,稳住员工的心态。要出台一些有利的人力资源管理政策,既为员工鼓舞士气,树立信心,也为企业文化的巩固和企业凝聚力的增强进行一种造势。
3.能力激励在金融危机的影响下,核心员工现在的社会压力越来越大,既要考虑现在的企业能不能继续干下去,万一哪天企业倒闭了,他得另谋生路,又要考虑离开这个企业后,他自己能干什么。所以,企业必须提供给核心员工一个不断成长的企业环境,让他在企业不会觉得自己落伍了,即使将来换一个工作环境也不用担心自己胜任不了。企业可以通过培训满足核心员工这方面的需求。通过培训,可以提高核心员工的能力,为他们能承担更大的责任、更富挑战性的工作及从事不同岗位工作打好基础。当然,由于金融危机的冲击造成的培训资源的紧缺,企业可以考虑削减外部培训投入,调整企业培训计划,把一些可以通过内部讲师传授的课程纳入企业的计划。忙时打仗,闲时练兵,利用好这个时期加强对核心员工的培训,等到经济形势好转的时候,企业就有足够的人才资源满足其发展的需要。
4.成就激励如果员工在公司里没有成就,得不到别人的认同,即使领着丰厚的薪水,他们也会考虑离开,寻找自己能够开心的工作,所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。具体来讲,可以通过以下几个方面来实现成就激励。首先是组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性和积极性。企业要让核心员工更多地参与到在金融危机影响下企业遇到的许多难题的解决中来,越是在企业处于困境中,越需要所有员工齐心协力,共同出谋划策,共度难关。其次是目标激励。受金融危机的影响,企业原来的一些发展目标可能无法实现或一些计划要延缓执行,但是企业不能因此就没有明确的发展方向,还是应该制定明确的目标,并为核心员工设定一个较高的目标,向他们提出工作挑战。这种做法可以激发核心员工的斗志,激励他们更出色的完成工作。
[3]张蕾,何俊德.核心员工创造核心能力.中国人力资源开发,2001(3):50-51.
[4]惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理.人力资源管理,2003(5):19.

7. 企业员工激励的策略

    　　人力资源管理是现代企业管理的重要课题，以经济利益刺激为导向已经不能很好地激发员工的工作积极性和主动性，员工的行为更难把握，要引导员工向企业战略目标一齐发展，必须提升企业对员工激励的效用。那么企业员工激励有哪些策略呢?
        　　一、 企业员工激励相关概念概述 
       　　激励是企业员工管理中的核心内容，是企业管理中必不可少的环节和活动。激励包括物质激励与精神激励、正激励与负激励、内在激励与外在激励[3]。所谓激励管理，就是要重视员工、承认员工的工作和能力，通过员工满意度调查，结合公司的实际情况，制定适当的有效方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力完成组织的任务， 实现组织的目标。而绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科学的定性和定量的方法，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程，是员工管理的有效依据[4]。企业对员工实施激励政策，需要通过合理的绩效考评，了解员工的工作效率，从中发现员工在工作中的良好表现以及工作中存在的不足，并结合员工的差异性，修改和完善原有的激励管理方案，对不同的员工采用相适应的激励方法，从而达到最大限度提高员工满意度和工作积极性的目的[5]。
        　　二、部分企业激励员工通常采取的措施 
       　　1.奖励与绩效挂钩
       　　通常情况下，企业的管理者会进行相对较简单的绩效考评，从工作指标和行为指标两部分对员工进行评分，每个季度做一次分数的统计，员工的绩效工资和管理者的评分挂钩;年底还会进行一次总的绩效考评结果的统计，企业全体员工都可以按绩效考评的结果得到不同金额的奖金。管理者把奖励与绩效相统一，即体现多劳多得，少劳少得，让员工感到公平，并使用公开、透明的奖励政策，这样能真正对员工起到激励作用，提高了他们的工作积极性。
       　　2.荣誉激励
       　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。通常情况下，企业每年都会进行一次优秀员工评比，首先提名一些绩效较好的员工，然后再由全体员工投票选出年度优秀员工，并给与这些得奖的员工给予“优秀员工”的称号，并在公司的公告栏进行公布，部门的上级领导会对获得该称号的员工给予表扬和赞赏。除此之外，员工还可以根据实际情况得到适当的加薪。
       　　3.营造良好的工作环境
       　　良好的环境不是指轻松、舒适、完全无压力的环境。环境可分为工作的.硬件设施条件和工作氛围。(1)在工作的硬件设施方面，通常情况下，公司会请清洁阿姨，每天保持公司的工作环境干净整洁，洗手间也是打扫得洁净清新;公司还会花费一笔资金，购买了一些盆栽，分别放置在公司的大门口、一楼大厅、楼梯和办公室内，这不仅能使办公室的空气清新而且能让员工们在上下班时欣赏到这些植物，舒缓身心;公司还会设置一个饮水间，里面有冰箱、微波炉，同事们如果饿了、累了，可以在休息时间带东西到饮水间吃 。为员工提供一个干净、舒适的工作环境，能为员工带来好心情，也能使他们更积极地工作，提高工作效率。(2)在工作氛围方面，每个员工都有适当的工作压力，使得他们必须保持积极主动的工作态度去努力完成工作;上级跟所在部门的员工的关系也比较融洽，部门里的上下级能进行有效的沟通，总结分析部门内存在的优势与不足，而且上级对下级员工良好的工作表现和结果会表示认可和赏识，这也从精神上和情感上激励了员工。
        　　三、部分企业员工激励策略存在的不足与对策 
       　　1.部分企业员工激励策略中存在的不足
       　　(1)激励措施缺乏多样性
       　　激励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统，社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化，在解决实际问题中，应综合运用多种激励方式，以达到激发员工工作动力的目的，为企业创造更多的社会财富与物质财富，做到企业与员工的高效统一、和谐共赢。
       　　(2)各种激励机制不完善、不配套
       　　部分企业在管理风格和营造良好的工作环境上做得比较好，但是却忽略了其他的激励因素，实际上，薪酬激励和晋升激励以及培训激励也非常重要，因为现代生活的需求，人们的生活水平越来越高，他们也期待能有更多的培训机会、晋升到更高的职位、获得更多的薪酬，以此来满足他们的社会需求和自我价值的实现。
       　　(3)激励措施缺乏及时性和针对性
       　　部分企业对员工的确切的需求的掌握仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行实际的调查研究，没有真实的调查数据和科学的需求分析为基础，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，该企业对员工的激励都是一致的，并没有调查每个员工的实际需求是什么，没有做到因人而异，有时候这种激励政策并不能满足员工的真正需。因此有些激励政策缺乏及时性和针对性，导致虽然实行了相关的激励措施，但是起到的作用并不大[6]。
       　　(4)人才价值得不到充分运用和体现
       　　部分企业内有部分员工在工作中“坐、等、看”、“推诿扯皮”现象严重。在管理层中尤为显著。这些人拿着工资，但不积极工作，这对企业来说是一种巨大的资源浪费。
       　　(5)忽视了负激励的作用
       　　部分企业的管理者把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑到正面激励措施，而轻视约束和惩罚措施，这样就导致正激励不断地升级，从而增加企业运营成本，从而也使得被激励者的需求不断提升。同时，由于缺少负激励机制的约束，有些员工不重视公司的规定，行为变得随意、有点懒散，例如早上上班迟到了，也不慌不忙地走到办公室，完全没有紧迫感。 　　2.对该企业激励员工的建议和对策
       　　(1)制定完善、配套的激励机制
       　　激励机制是企业管理者对员工进行激励的基本依据，完善、配套的激励机制能正确地知道管理者有效地激励员工，能使激励效果事半功倍，因此，企业的领导者要根据企业自身的特点以及员工的需求制定合理的激励机制[7]。
       　　(2)采用多样化的激励措施
       　　结合企业的特点，适当增加企业的激励方式，例如培训进修激励，提供培训和进修的机会和补贴给予员工，让其不断地提升自己的各项能力，更好地为企业作贡献;成就激励，根据员工的绩效考评结果，给员工一个合理晋升的机会;关怀激励和感情激励，如生日祝贺、为员工排忧解难、办实事、送温暖。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施对员工起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。管理者应当根据员工的需求差异对他们进行个别化的奖励，有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬;有些员工是为了获得高职务，满足权利欲望的需求;有些员工是为了争取获得培训的机会，以提高自己的能力，获取进一步发展的机会;有些员工是为了证明自己的能力，获得被尊重的需要等等。由于激励的目的是真正提高员工的工作积极性，所以要关注员工的主观感受，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要实地调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类以及统计分析，然后再制定相应的激励措施[8]。
       　　(3)企业管理者要把握激励契机，做到有效激励
       　　若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。
       　　1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过和员工进行深入沟通，了解员工当前比较迫切的需要，有针对性地进行引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。
       　　2)发现行为的闪光点。在日常的工作中善于发现员工的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的闪光点给子激励，并使之巩固和强化，使瞬间闪现变为一以贯之。
       　　3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种方式表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的不当之处施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化[9]。
       　　(4)创建“以人为本”的企业文化
       　　一个企业的文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，真正树立“以人为本”的管理思想，逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化，从员工进入公司到岗位变动、提拔加薪、批评处分，从日常考评到退休离职，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工感受企业以人为本的关心，潜能得到充分发挥[10]。几个让员工感到以
       　　人为本的工作，比如：收集员工的意见和建议，提高食堂的伙食条件，完善后勤工作;对新来的员工要安排好住宿;对加班的员工要安排好休息时间，改善饮食;适当增加一些福利，例如发一些节日礼品，员工生日的时候送上蛋糕和生日贺卡等;增加一些文娱活动，丰富员工的业余生活等等。
       　　(5)完善约束与惩罚制度
       　　在制定的公司激励机制中，不仅要重视正激励的作用，也要重视负激励的作用，制定完善的约束和惩罚机制，对不遵守公司规定的员工进行罚款，对严重者更应该严格地进行淘汰，以此来督促员工遵守公司的规章制度，同时也保持适当的紧张度，从而更加努力地工作。

8. 企业员工激励策略

 企业员工激励策略
                    　　如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的核心。下面我准备了员工激励的文章，提供给大家参考!
    
  　　 一、企业员工激励工作中的常见问题 
  　　1.盲目激励，过度激励。在企业激励员工的过程中，一定要把握好奖励的度，既要避免盲目激励，又要避免过度激励。许多企业坚持传统的发展模式，一味地发展生产力，而忽略了以人为本。在人才培养方面，对人才不加以重视，忽略对人才的激励政策。这样就无法找到正确的发展途径，只是依靠别人的经验去发展，往往适得其反。而有的企业对奖励措施有片面的认识，认为奖励的多少与员工的工作效率是成正比的，实际上这种做法往往达不到奖励的目的，反而会抑制员工的工作积极性，降低企业的生产效率。
  　　2.激励措施片面。有的企业经营者在实施激励措施时不注重因人而异，只会用高额的奖金去鼓励员工。然而在实际工作中，员工们不惜运用各种方法去获得高额奖金，这样造成了企业内部相对分散，员工之间互相计较，大大缩减了工作效率。这种形式的奖励政策没有与员工之间的实际情况、实际能力相结合，不仅消耗了大量的财力，而且达不到预期的目的，严重限制了工作的积极性。
  　　3.绩效考核体系不完善。当前许多企业的绩效考核体系不够完善，对员工的激励缺乏相对的公平性与科学性，造成了许多员工的离职。许多企业在薪酬设计时实行绝对平均主义，不根据员工的工作绩效来进行奖惩，而是采用“大锅饭”式的行为奖励员工。这些行为严重侵犯了员工的基本权利，最基本的薪资有时也得不到保障，使得部分员工不得不选择离职。在职位方面，部分企业对普通员工的待遇不够公平，他们把许多高层干部的位置留给自己的亲属，奖励内容也因为与上层领导的关系不同而不同。这样就使许多普通员工不能积极地去完成自己的工作，对眼前的工作失去了信心，不完善的管理制度必然会导致工作效率的降低。
  　　 二、企业员工激励改进对策 
  　　1.全面了解企业激励的'内涵。有效的激励能够提升企业员工的工作热情，提升其工作效率，从而为企业创造更多价值。而盲目的激励和过度的激励不但不能充分调动企业员工积极性，反而增加其压力，起到反作用。因而企业要想实现恰当的、有效的激励就要首先认识到企业激励的意义和内涵，从员工的需要出发，采取最有效的激励措施。例如:对在工作中遇到困难的员工要帮助其化解疑问，激发其战胜困难的斗志;对于新入职的员工应进行培训激励，提升其对企业和对新工作的期待与信心。
  　　2.推行差别化激励。以往，千篇一律的激励方式并未起到十分显著的激励效果，因而应将传统的激励模式转化为差别化激励。不同员工有不同的需要，因而不同的激励方式会起到不同的效果，例如对薪水较低的员工，加薪或其他物质奖励将对其起到理想的激励效果;对收入较高的员工，物质奖励已经无法满足其心理需要，应给予更高的尊重、肯定和精神激励。一般来说，企业对员工的激励应以物质激励为基础，以精神激励为根本，两种方式相辅相成，缺一不可，而孰轻孰重则应视企业实际和每位员工的需求而定。只有针对性的、差别化的激励，才能达到最佳的激励效果。
  　　3.完善绩效评价体系。完善、公平、合理的绩效评价和薪酬管理体系，能够激发员工的工作积极性，同时也为对员工工作情况进行考核、评价、奖惩提供了重要的依据。因而建立一套科学合理的绩效评价体系将发挥巨大的激励作用。这需要企业结合自身生产、经营管理特点建立合适的绩效评价和薪酬管理制度，并制定配套的执行和监督管理制度，使员工在公平公正的环境下良性竞争，不断提升自身的工作效率，从而促进企业的长足发展。
  　　 三、企业员工激励的原则 
  　　1.综合考虑企业的发展环境
  　　在一定程度上，企业的发展取决于内外部环境，因此设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。这样管理者就从宏观和微观两个方面为企业的发展创造了良好的环境。
  　　2.设置激励要有柔性
  　　激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。
  　　3.建立与激励相应的约束机制
  　　不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章，制度上保证二者的统一。
  　　总之，能够充分调动员工积极性，不但决定着一个企业的精神风貌，更影响着企业的生存和发展。科学的员工激励对策不但提升了每个员工的绩效，更保障了企业的持续健康发展。以往，一些企业在进行员工激励时过于盲目，没有针对性，激励方法千篇一律，制约了企业激励的有效性。为此，企业应从认识企业激励内涵、推行差别化激励和完善绩效评价体系这三个方面入手，改进企业激励模式和激励方法。
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