联想成功的原因

1. 联想成功的原因

创业30年，联想从当初的10多位员工发展到了4.2万员工，并成为世界500强企业。无数中小企业，都将联想视为了学习的标杆。博商管理科学研究院在此与你分析，联想的成功之道，一起好好学习！

不断提高目标

联想认为：要让企业持续地发展，就要有一个不断提高的目标。而联想也是这样做的。20世纪80年代联想初创时，联想就把做出中国自己的PC作为一个很高的目标来追求。后来，联想又一次提高了企业的目标，同时开始做投资新的领域，进入多个行业，就又有了新的愿景和目标，有点像登山，登上一座高峰后会发现还有更高的。

不断创新

不管是在产品创新上面或者业务模式创新上，联想有一个基因是“永不满足、爱折腾”。比如说业务模式曾受到戴尔的直销模式非常大的挑战，联想就进行了很好的研究，做了双模式的建设，也非常成功，这就是创新；在产品上，当平板对PC造成冲击的时候，联想不是一味的防守、保守的抵抗，而是积极主动的去发现为什么会冲击，发现了PC弱点的地方然后去加强，这样子就可以用创新的产品更加进攻的方式、主动的方式来防守。

选对人，给舞台

联想非常重视“选对人”。对于选人，联想的要求是：这个人不仅能够独当一面，还要有博大的胸怀，以及非常强的学习能力。

而对于培养人才，联想强调要给人以施展才华的舞台。这个舞台包括从物质到精神，使人才在这个行业，在这个舞台上是真正的主人。这也是联想能够越做越大的重要原因。

打造多元文化

联想的企业文化与中国很多企业都不一样，呈现出多元化、国际化的特点。从联想管理层的构成上就可以看出来，那是一个多国部队，像一个联合国，他们充分利用每一个国家人才的优势，这样使他们对各个市场都有所了解和掌控，都找本地最优秀的人才担当重任。所以联想的文化讲求兼收并蓄，以适应多国联军的需要。

成功企业的身上，总有不少闪光点，值得我们企业好好研究与学习。联想的成功因素，你企业身上是否也具备呢？

2. 为什么联想造就成功？

1975年8月的一天，炙热的太阳烘烤着大地。


四川省汶川县白岩村的农民青年姚岩松，正坐在一棵树下乘凉。这时他意外地看到脚旁有一只“屎壳郎”，正推着一团很大的泥球缓缓地向前爬行。


这一十分平常的现象引起了姚岩松的兴趣，屎壳郎在前面爬，他蹲在地上跟着看，瞪大两只眼睛观察了半天，似乎悟到了什么，又似乎越来越满头雾水。


第二天他起了个大早，在山坡上又找到一只“屎壳郎”。为了进一步观察，他用一根白线拴了一小块泥团，套在“屎壳郎”身上，让它拉着走。


奇怪的是，这块小泥团比昨天的轻得多，可是“屎壳郎”怎么也拉不动。姚岩松又找了几只“屎壳郎”来做同样的试验，结果都一样。


这时，姚岩松如梦初醒，原来拉比推费劲，能够推得动的东西不一定能拉动。


他曾开过几年拖拉机，因为不能行驶在自己家乡又狭又小又高又陡的山地上深感遗憾。这时他脑中忽然闪现出一个想法：能不能学一学“屎壳郎”推泥团，将拖拉机的犁放在耕作机的前面呢？


根据这一联想，他把从山上采摘来的茅花秆一节一节地切断后，分别制成“把手”、“机身”、“犁圈”等，经过几天辛勤忙碌，终于制作出一台用茅花秆和铁丝做成的耕作机模型。3个月后，姚岩松耗资千元制作的耕作机开进了地里，但它如一头暴躁的小牛，不听使唤。姚岩松为此寝食不安。一天，在岷江河畔他被一台推土机吸引住，他看出推土机主要是靠履带才具有特定性强、着地爬动力好的特点。他又联想到，耕作机安上履带不就可以解决同样的问题了吗？


又经过几个月的努力工作，姚岩松终于制成了第一台“履带式耕作机”，但还是没有取得令人满意的效果。又经过数百次的改进、实验，直到1992年2月，才成功地推出第十台“屎壳郎耕作机”，它以推动力代替牵引力，突破了耕作机传统的制造方式，具有创造性、新颖性和实用性，在国内属于首创。


姚岩松发明的“屎壳郎耕作机”，体积小，重量轻（64公斤），一个人就可以背上山；它还可以在石梯上行进，能爬45度的坡，两个小时耕的地就相当于一头牛一天的工作量，而它的价格只相当于一头牛。由于它具有如此众多的优点，要求联合生产的厂家络绎不绝。


创新感悟


姚岩松运用事物之间的相似性，由“屎壳郎”推土块，联想到将拖拉机的犁由车身后置改为车头前置，因为他想到“推比拉的力量大”；他由推土机的履带又联想到给耕作机安装履带，发明创造了“屎壳郎耕作机”。

3. 联想集团最终的结果会是什么样子的？

 联想会更好，至于它的领导层，应该是尽数拿下，严查重判！
   国家有国家的智慧！结果还是合情合理合法合规，就行了！
   企业高负责，管理层高工资。民只看到司马南老师正义之举支持他。至于联想最终什么样子，那就看政府什么样子。
   国家出手查清，追回流失财产，惩治犯罪分子，收归国有，整顿领导班子清除贪污腐败分子，任命政治思想可靠走能力的人主管联想。
   企业该干什么还是干什么，继续为国家创造财富，养活6万个家庭。法治 社会 怎么可能由大字报说了算呢！有党的领导，文化大革命一去不复返也！
   希望联想明天有好发展。但如果有问题就得揪出坏人纠正错误，没问题就解释事情平熄民心给 社会 一个合理答复！
   任何违反宪法，借国企混改之际，企图转移、窃取、侵吞公有制经济基石--国企资产的违法行为，一律自始无效，必须接受全面彻查，严肃追究，严惩不贷，绝不姑息！
   
    联想集团最终的结果会是什么样子的？若果联想集团能做到一下几点，还能起死回生，度过危机，良性发展的。请看： 
    联想如何才能化危机为生机-非著名网文作者姚录岐 
    https://www.toutiao.com/a7041334007589814797/?log_from=5907738a43739_1639773269210 
    1.对'论战'爆发整个过程中联想的应对态度进行梳理，找出战略.策略上的误区：A.分析党心民意对联想集中表达了什么；B.分析现在的局势发展对联想的基本要求是什么；C.面对党心民意，面对局势发展要求，联想的理性思维是什么；D.理性思维如何在危机公关指导下得以实施；     2.'战略.策略上的误区'，不要看做是坏事，更不要追究任何人的责任；而要看做是一种宝贵的资源，真正理解'失败是成功之母'的含义，集中心思探讨如何从'一时失败中，智取永久的成功'；     3.认清目下 社会 大众对联想的批评，30%源于联想真正有错，70%源于联想对质疑应对的失误，极大地引发了网友的逆反心理；     4.错误对任何发展中的企业都在所难免，联想发展中出现错误， 社会 大众会理性地谅解；但有一个前提：联想应该承认自己的错误，并用实际行动改正自己错误；这里，要重视并借用逆反心理的作用：也就是说，联想一旦承认自己哪些是做错的， 社会 大众不仅会原谅，反倒会宣传联想哪些是做对的；     5.解铃还需系铃人，联想化危机为生机过程中，柳传志老总及其高管态度十分重要，联想生与死，完全在于你们的一念之差；其实，在联想内部，好多人已有了理性的认识，只是这些下层大多数人的理性认识，只有被上层高管接受并付之于实践，才能真正化危机为生机；     6.毛主席曾说：“卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢”这句话就是目前联想解开一切难题的金钥匙。    
   人有生命，企业同样，人会得病，企业也一样，大病，有得治，绝症，谁都无能为力！
   从我做起！坚决不买联想的任何东西

4. 联想为何衰败了?

其实联想的衰退最主要原因还是在对技术研发的不上心，崛起是靠组装电脑市场，而各个部件都是靠批发别的厂商，很少自己的核心产品。
毕竟科技才是核心发展力。
2018年，有网友发现，同一款电脑在国内售价比国外更高。联想Y700P，GXT1060笔记本电脑，在美国亚马逊官网售价1290美元，折合人民币8915元，而同样型号配置的电脑，在中国亚马逊官网售价人民币9488元，同一款笔记本联想在国内卖得比国外还要贵500元左右。
作为民族企业，理应在中国售价比国外低才对，苹果手机在美国售价就比中国便宜很多，这也是可以理解的。我们一直引以为傲的联想，一直被崇拜的民族企业竟然这么对待他的国人。这次联想伤透了国人的心。

联想的历史是一个艰苦奋斗的历史：
1984年，柳传志带领11名中国计算机科技人员怀揣着PC必将改变人们工作和生活的梦想，以20万启动资金创立了联想。在柳传志的带领下，联想艰苦奋斗，勇于创新。
突破一个又一个技术难题，自1996年一直蝉联中国市场销量第一，2005年，联想集团收购IBM公司PC事业部，2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
联想成绩斐然，是民族企业的榜样，创始人柳传志人品、资历和影响力都很出众，是很多人的榜样，深受后来者崇拜。

5. 联想成败谁之过？

联想成败谁之过，得等待国家来定调，让子弹再飞一会儿吧！
  
 近日有人说新华社刊文挺联想，其实不是那么回事，应该是企业自已掏钱买版面刊登自己广告宣传词的商业行为，不要错以为是报社评论员文章（根本没署名），不要偷梁换柱！
  
 一码归一码，联想 柳杨！中科院控股的联想贡献，并不只是柳杨所为，更重要的是有中科院提供的无形产资影响、一系列的扶持、靠中科院获当初高额外汇指标、国家划拨8万平科研用地被改商用、借中科院名气的政府及国企定点采购，还有国人的信赖与支持，以及全体联想人的努力等等。如果有如此“先天”机遇，让别人碰上，十有三四个也会成功的，或许更成功！
  
 柳杨就是把联想做得再大，也可能俺盖不了司马南、张捷、李肃等名人对柳杨涉嫌鲸吞国有资产、掏空联想利益所揭露的事实！不少贪官也有做过实事、好事，但其涉嫌贪污腐败事实依然存在！现在柳杨表面上好像没事，但严查就不一定了，不少贪官也是经深挖，才原形毕露的！！
  
 联想是国企改制的典范，做到了共赢。几方面共赢。责权利相结合的。公司得到了很大的发展。国家，个人，投资方，都得到很好的效益。现在公司已是国际公司。电脑业务世界第一。缺点也是有的，望今后能不断完善。
  
 联想成功了吗？联想失败了吗？没成功也没失败，可能谁也没有过。靠个网红说上几段，斗斗嘴，就能产生巨大冲击波，那这个网红就不在网上捞金了。
  
 我是普通老百姓，现在也不知道联想是啥情况。晓得司马南想搞垮中国企业、煽动动乱了，我们无产阶级革命派的革命人民怎么能够不提高警惕？美国加拿大敌特分子和司马南怎么谈判的我没依据不敢乱说，让国家机关调查结论吧！
  
 
  
 联想在柳教父及其团队的努力下，披荆斩棘，克服千难万险，从小做到世界500强，为国家作出了不可磨灭的贡献，我们为有这样的民族企业而感到骄傲和自豪。
  
 联想的功绩不可磨灭，让那些抹黑他的人和散布的不当言论见鬼去吧！
  
 愿联想更上一层楼，不断的加强 科技 投入，把品牌做的更好，做的更强，为国家再立新功，不辜负国人的期盼。
  
 
  
  
 
  
  
 
  
  
 
  
 还我国有资产，查处伤害她的人。

6. 联想集团为什么能够取得今天的成就

一次采访中，柳传志说：“联想不仅仅要成为一个民族品牌，还要成为一个匡i际化品牌。但是，要想把联想打造成一个国际化品牌，我们还有很长的路要走。”
那么，面对这段很长的路，柳传志采取了哪些措施呢？
柳传志说：“第一步，联想集团要对自己的现状进行客观分析。目前，联想集团处在前有标兵、后有追兵的位置上。我需要为联想集团找准t跟随，对手和t竞争’对手，继而再制定出匹配的‘对战’方案，以保证联想集团在竞争中能够占据优势地位。
“第二步，我和所有联想集团的高层主管都需要潜心研究国际市场中的消费需求。然后，再确定联想产品的市场定位和目标客户群体。
“第三步，我要为联想集团寻求商业合作伙伴，通过强强联合，让联想品牌进入国际市场。
“第四步，我要为联想集团寻求国际销售渠道盟友，以期借助盟友们的渠道优势，让联想产品以最快的速度流通到全球清费者面前。”
对于企业而言，品牌国际化之路是漫漫征程，企业所有员工者5必须有坚韧的毅力和决心，才有可能取得成功。在征途中，如果有人松懈下来，那么企业的品牌国际化之路可能就会受阻。因此，企业在进行国际化品牌建设之前，企业领导者要为企业制定有效、可行的措施，让企业按照既定的措施稳步前进。
【提升企业形象】
企业要想在国际市场中争得一席之地，企业领导者必须要找到企业最核心的“本质归宿”。
形象是企业的第一张身份证，企业只有建立了良好的形象，才能吸引更多人，获得更多的赞誉。如果一个企业没有良好的企业形象，很难建立起自己的品牌。
【增值服务是企业持续发展的助推力】
如今，众多企业如雨后春笋般出现，客户的选择也越来越多。
企业在面对众多竞争时，唯有将服务做到客户心里去，才会使客户感动，才会赢得客户。
【增值服务是企业最大的竞争优势】
随着市场竞争环境的变化，联想集团将未来市场中的优势建立在了创新服务和提升客户满意度上。在此基础上，柳传志对所有联想员工提出了一个要求：每一位联想员工都要尽可能为客户提供优质服务，以全面保障客户的需求。
罗素说：“人总是对意外获得的好处记忆犹新，久难忘怀。”对于企业而言，为客户提供预期之外的增值服务才是留住客户的最好办法。
【增值服务是联想投资的核心竞争力】
很多人都认为，只有生产实体产品的企业才需要做好增值服务，做金融投资的企业不需要考虑太多的服务问题，显然这种认知是错误的。柳传志说：“增值服务在投资界同样占据着举足轻重的分量。”
随着

7. 联想公司是凭借什么一步步走到今天的呢？

“生于忧患死于安乐”这话果然不错，一代“民族之光”，居然差点晚节不保。
根据联想第一季度的财务数据报告，这么大的一家公司，利润率居然还不到0.5%。联想究竟是如何一步步把自己一手好牌打得稀烂？

一、手机行业艰难PC和智能设备业务，作为联想的支柱业务，收入一直不错。但是移动业务，却一直以来深受诟病。即使联想也推出了折叠屏和5G，但似乎并没有起到很明显的作用。
在曾经的手机行业，素有中华酷联的说法，也就是中兴、华为、酷派、联想四个品牌。想当初，联想意气风发，称霸国内，柳传志被誉为“创业教父”，而那时，华为还没多少人知道。时过境迁，中兴和酷派逐渐衰弱，华为却日益壮大。
如今最惨的，就是联想的手机业务了。联想在之前还对移动业务的领域采用了聚焦专注策略，因此导致后来经营规模缩小，收益变窄。巅峰时期的联想，手机销量占领着中国第二、全球第三，堪称C位出道，然而如今，在中国的手机行业中，联想都已经无法拥有姓名。


二、错过互联网直通车在中国的传统行业和互联网相结合的时候，柳传志就比别人慢半拍。
在当初马云创建阿里巴巴的过程中，柳传志就不看好他。但是现在，马云俨然成为电商的代名词，阿里巴巴的影响力，放在世界范围里都是首屈一指。
可即使是在如今这样的互联网营销浪潮下，联想也从不搞线上营销，依然靠着传统渠道销售，实在是然很多现代年轻人已经忘记了还有这样一个品牌。

三、重贸易轻研发当初喊着“振兴科技 ”的口号，靠着中科院的20万元经费，联想一路崛起。可在尝到赚钱的甜头之后，柳传志就忘记了“振兴科技”的这回事，不研发科技不说，还靠着搬运、收购去发展和拓宽业务。
而华为，这个时候已经有了野心，而十年磨一剑的严谨和毅力，更是让它拥有了和野心相匹配的实力。科技行业，最重要的，不就是核心技术吗，没了技术，其他的再多不也只是个空壳子吗？
这就是华为和联想的差别，也是企业家和生意人的差别。

8. 联想集团起初如何得以迅速发展?

亲，您的回答如下：联想集团起初这样做得以迅速发展一：首先，联想的起步开始就是靠倪光南教授的微机，汉卡赚到了第一桶金二：联想靠国拨八万平米用于建联想科技园的土地，挪做他用。三：国家对联想的外汇指标特殊待遇，国外低价购回电脑和配件在国内高价卖出赚差价。四：国家对联想一系列的红利政策，五：国家政府部门大量集中采购联想电脑。六：联想靠打着民族品牌企业的幌子，国内卖电脑高价低配，国外卖电脑高配低价，以此收割国家和人民的爱国情怀的同时，也收获了巨额财富。【摘要】
联想集团起初如何得以迅速发展?【提问】
亲，您的回答如下：联想集团起初这样做得以迅速发展一：首先，联想的起步开始就是靠倪光南教授的微机，汉卡赚到了第一桶金二：联想靠国拨八万平米用于建联想科技园的土地，挪做他用。三：国家对联想的外汇指标特殊待遇，国外低价购回电脑和配件在国内高价卖出赚差价。四：国家对联想一系列的红利政策，五：国家政府部门大量集中采购联想电脑。六：联想靠打着民族品牌企业的幌子，国内卖电脑高价低配，国外卖电脑高配低价，以此收割国家和人民的爱国情怀的同时，也收获了巨额财富。【回答】
联想集团的市场定位和战略选择是什么?【提问】
亲，您的回答如下：联想集团的市场定位和战略选择是在产品技术层次上选择较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品1.财务战略。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下午，联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。2.营销战略。联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强，联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品，从而使成本降低。3.人力资源战略。柳传志有一句名言:“办公司就是办人”。这里面包含了他的一个基本管理信念:公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的;公司就是人。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。【回答】
联想集团的市场定位是什么【提问】
亲，您的回答如下：联想集团的市场定位是要创造世界最优秀、最具创新性的产品，像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，用最低的成本，来创造最高的工作效率，让联想集团在市场立足，成为行业领先! 联想集团， 把市场细分为多个目标市场，每一个目标市场满足消费群有差异化，因此才产生了“系列”。没有一个系列可以看做一个目标市场，联想其实可以是把市场分的很细字，覆盖到每一个市场里面去了，但是总体来看其实又没有去细分，因为联想涵盖整个市场。【回答】
联想集团的战略是什么【提问】
亲，您的回答如下：联想集团的战略是把‘碗里的饭’吃好，同时积极准备‘锅里的饭’。”联想集团将智能科技作为重要的突破口。在智能制造方面，联想运用包含机器学习在内的各种人工智能算法对供应链系统进行数据分析和优化，打造全新的智慧化服务备件供应链。据介绍，目前联想已经在大飞机执照和智慧医疗等领域中广泛应用智能制造科技。此外，还对超过160家智能创业创新企业进行大量战略性投资，其中中科虹霸、作业盒子、深睿医疗等企业亮点突出。【回答】
请查阅相关资料，分析联想集团是如何对各方面的资源进行整合的。【提问】
亲，您的回答如下：联想集团是这么对各方面的资源进行整合的。在中国的IT 企业中，联想是当之无愧的龙头企业，从1996年以来在国内市场销量一直位居第一。从2008年5月收购了JBM的全球PC业务以后，联想成为了全球第三大PC制造商。然后在国际市场中，联想却面临着挑战，Forrester市场调研公司显示，在北美和欧洲市场，戴尔提供了54%的商用台式机和笔记本电脑，惠普则是第二大厂商，提供了27%的台式机和21 %的笔记本电脑，而联想的市场份额则仅为16%。是联想落后的供应链问题，使得企业在PC市场的发展受到制约。因此在2000年后联想供应链进行了整改,物流运作模式以上游的国际、国内供应商，中间的北京、.上海、深圳、惠阳4个生产厂，以及下游的分销商和大客户组成。其中在上游物流环节中联想设立集配中心，实施VMI库存管理系统，将物流服务商的运输、仓储资源以及供应商的库存、生产信息资源结合企业的需求计划进行合理的优化配置。在下游物流环节中，面对联想引以为傲的渠道网络及部分直供的商业客户，联想设立自营的分销中心，整合物流服务商的运输资源、客户的需求信息，实现供应链的敏捷响应。本文基于对联想集团仓储、销售、供应链管理等部门人员的访谈和企业相关的案例资料研究,概括出联想供应链的物流运作模式。接下来将重点分析联想集团基于各供应商、销售商和物流服务商之间的关系进行的物流资源整合的几个特点。4.1基于物流联， 盟的战略资源整合联想与供应商、3PL服务商签订合作协议书。双方协商签订的内容: 1)供应商与第三方的物料委托保管，安全措施，仓储费用等; 2)联想与第三方的信息对接问题; 3)联想与供应商关于VMI的所有权转移，安全库存水位，存放期限等。联想的全球物流部门与合作企业结成物流战略合作关系，为集团全球原材料及产成品的运输，进出口贸易，分拣及配送提供支持，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流的成本下降超过15%。【回答】
4.2基于供应商合作关 系的仓储资源整合2004年前联想的物流运作模式是看板管理，即由香港联想对外订购货物，然后存放在香港仓库中，当国内生产需要时再根据生产计划调拨到各工厂。这样虽然减少国内材料库存，但是这种模式需要经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，同时由于生产系统不能与仓储对接，使得交货响应慢。因此联想开始在供应链前端推行供应商管理库存( VMI, Vendor Managed Inventory) 模式，改变原有的物流流程复杂，可控性和响应性低的现状。联想在与供应商达成合作协议基础上，将自己签订的第三方物流(综合信兴、伯灵顿)引进给供应商，三方联合- -致,通过对库存的可视协同管理，降低了生产商、供应商的成本，交易时间，提高了需求变动响应能力。联想除了对价格变动大的进口元器件，如CPU等以及外壳件、包装材料等辅助物料器件外，剩余90%的原材料，推行供应商管理库存一VMI 模式。将工厂提前26周的物料采购需求预测传递给供应商，供应商根据预测数据的30%、30%、30%、20%、10%的预测量分阶段进行生产供货，同时根据联想时时需求计划及预测修订进行供货调整，有效降低了供应链的生产和库存成本，联想与主要供应商之间，每天通过2次数据交换，调整真实需求和库存之间的误差，双方通过可视的库存管理共同.监测VMI仓库中物料存量状况。联想对VMI仓库下达需求计划，供应商- -旦发现物料消耗到达安全库存，就会通过第三方物流进行补货[4)。其中，对于货物的归属权界定，在联想发出需求计划|单到VMI仓库时，零部件的库存属于联想，其余则属于供应商。当供应商库存量超过联想的真实需求量时，联想也会与其他制造商协商，进行物流的转移。VMI模式令联想在按单生产产品的同时，大大降低了库存压力，实现了随需随取的生产模式，其库存周转天数从14天迅速缩减到5天，降低了供应链的库存成本、交易成本及运输成本。【回答】
4.3基于物流服务商 协作的物流配送整合第三方物流服务商涉及到联想的VMI集配中.心、分销中心的物流运输，配送、分包、拆捡、仓.储管理等活动。联想以第三方物流企业为中介，整合离散物流资源，沟通了企业和供应商、销售商之间的实物联结。联想的前端VMI集配中心便是基于伯灵顿和综合信兴这两家物流公司进行的。其中伯灵顿负责对北京、上海、惠阳三地的供应商库存进行管理，而将合并后的IBM深圳公司，即现在的联想国际的库存管理交由综合信兴负责。联想的后端VMI分销中心则是由UPS、DHL、日通等十几家物流服务商负责进行报关、运输、配送。联想根据物流服务商的能力优势，与他们签订长期合作协议，外包公司的运输配送业务。前端VMI系统中，3PL服务商提供仓库资源及车队人力运输资源。3pl服务商在接到联想的需求指令时，将零部件送至产线，同时根据供应商仓储对供应商进行补货运输，对零部件进行分拆存储管理。而在后端的VMI分销中心，根据联想的发货指令,3PL进行确认、海关申报及配送到客户。基于物流服务商的协作，联想实现了供应商、客户之间货物的Jt配送，使供应链时间大大缩短，成本降低,灵活性增强。4.4基于多方合作的信息共享联想基于供应链中制造商、供应商、销售商的合作伙伴关系，建立了一体化的信息系统i2。首先联想与销售商共享了顾客的消费需求信息，减少了这--环节的“牛鞭效应”，企业能够较为准确及时地制定生产需求预测，然后在采购的VMI系统中，与供应商共享26周市场需求预测，让供应商能够较为合理地制定产生计划。i2 系统能在接到订单后1小时内产生生产计划，并将信息传递给周边的供应.商，而供应商与物流公司可以通过EDI数据对接，在2小时内备好货，直接送到产线。IT系统的支持，供应商可以随时了解企业产品的库存和需求状况，进行排产;而客户和销售商可以在下订单排产后，马上进行付款，物流与资金流同步到位;作为联想的第三方物流服务商则共享联想与供应商、销售商之间的生产配送、供应商库存,销售订单等数据，实现JitT配送，VMI 库存管理。.这一系列的信息共享使供应链各节点企业可以根据【回答】
需求信息，高效的制定生产，仓储，配送计划，压缩上下游企业的响应时间，减少供应链缺货损失和库存风险。【回答】