企业的薪酬体系

1. 企业的薪酬体系

      不论多大的企业，什么性质的企业都有一套薪酬体系，比如工资总额，工资等级，绩效调薪，奖励制度，股权政策等等。
  
       一家中小企业，第一季度亏损几百万，第二季度还是亏损，老板就坐不住了，每个月签发工资审批表前如坐针毡。
  
       中小企业经常出现任务重，时间紧，缺人手的情况，部门经理经常因为没有招人指标抓耳挠腮，企业领导不得不否定部门申请招人的请求，部门只能加班加点完成任务，可是当收益没有达到预期时，又难以兑现加班工资，导致员工失去信心，严重损伤员工的工作积极性和主动性，形成恶性循环。
  
       企业的薪酬体系不仅仅包括财务和人事部门的那些工作。其本质是企业收入要有来源，实实在在按月有收入进账。这一点是明摆着的，谁都知道，不同的是销售收入好的企业一群人能创造利润，而且是每个月都有利润。
  
       以一个很小的企业为例，只有10个人，就一项业务，负责人选定一项业务，企业账上就10万元，10个人坐在一起商量每人每月发多少钱，6个月后，业务做起来了，做大了，需要增加人手，负责人根据账上有多少钱，市场薪资水平，招进新人，1年后业务继续增长，企业收入大幅增长。第二年企业重新给每个人定了薪资，同时开拓第二项业务，年底做出招人计划和成本预算，以及年度目标，年初企业人员扩充，新业务开展起来。三年过去了，企业收入一直是正增长，但是第四年疫情来了，之前的业务走下坡，企业连续出现亏损。难题来了，是立即裁人消减业务，还是继续投入挺住。其实，一个企业的经营远比这里写的复杂得多。
  
       企业是发展的，外部经营环境是不断变化的，内部经营重点、人员流动、财务状况都是动态的，但是，按岗位定薪资标准，加班费用，涨薪比例和幅度都是写在制度里的，是相对静态的。企业经营平稳时期两者冲突不大，不会出现由于发不出薪资导致的骨牌效应。但是，当出现发不出薪资时，骨牌效应岌岌可危。
  
       奈飞公司发展起来后，为了与谷歌、Facebook、亚马逊争夺顶尖的技术人才，决定要支付相当竞争力的薪水。奈飞创造了新的薪酬体系，值得深思和借鉴。
  
       1.争夺顶尖的技术人才。其出发点是要招入什么样的人才。所以企业招人先要明确招什么样的人才，组建什么样的团队。
  
       2.与谷歌、Facebook、亚马逊争夺顶尖的技术人才，就是说有市场价位，别人能给出高新，你也不能低了。企业招人要对标其他企业用人，据此企业可以做出薪资预算。
  
       3.明确了招什么人，组建什么团队，同时要明确这个团队做什么业务，市场预期，以及所从事业务的三年发展趋势。
  
       4.确定了招什么人，组建什么团队，做什么业务，市场预期和三年发展趋势，还要梳理风险和风险管理，以明确企业怎么将这件事做成功。
  
       5.薪酬理念。企业决定招入你，就能给出有竞争力的薪资。公司的利益放到首位。员工可以选择薪酬里工资和股权的比例，不设股权归属期要求，股权会按月发放，可以在十年内行权。给新员工发入职通知书前不谈薪水的数字。
  
       6.选择人才。只选那些乐于与优秀人才一起做伟大事业的人，与岗位高度匹配的人，不选只对金钱感兴趣的人，不选不成熟的人。

2. 企业薪酬管理体系有哪些功能

薪酬管理体系:
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构.
.薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带
企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配

3. 薪酬管理体系的介绍

薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

4. 如何制定管理薪酬体系

制定经营管理人员的薪酬（包括工资、奖金和福利等）是合作社人力资源管理工作的主要内容之一。市场经济条件下的合作社竞争，实质上就是人才的竞争。因此，对于合作社来说，合理的报酬可以起到吸引人才、留住人才和激励人才等积极的作用。合作社在确定其经营管理人员的薪酬时，应当摒弃随意性和传统观念，坚持科学性，体现公平性，把握现实性，综合考虑各种因素，制定量化结构体系，以利于具体操作。
借鉴企业薪酬体系建设经验，建议合作社薪酬量化结构体系包括以下内容：
（1）基本工资。即保证经营管理人员基本生活开支需求的薪酬，不能低于当地政府所确定的企业最低工资标准。
（2）岗位津贴。即给予工作人员在本岗位工作中享受的补贴性薪酬（如电话费、交通费等补助），原则上应按照各人所任职务的高低，统筹考虑分类、分档加以制定。
（3）缴纳保险。即合作社根据法律、法规和录用合同明确的条款，由本组织负责为工作人员缴纳基本养老金、基本医疗保险金、失业保险金和工伤保险费等社会保险费，其费基、费率依照有关规定执行。
（4）奖励工资。即合作社根据一定时期内工作人员的工作成绩，以及其对发展本组织生产经营所做出的贡献，给予的奖励性薪酬。具体可通过年度、季度经营与效益实绩的考核或者履行岗位职责情况的考评，给予完成经营与效益目标任务或者考评称职的经理、副经理、财务会计等专业技术人员，发放一次性奖金；对于超额完成经营与效益目标任务或考评优秀者，再行颁发物质奖励，其数额由理事会研究确定。
由于各地经济社会发展水平和合作社经济实力等存在较大的差异，所以，如何确定合作社工作人员的薪酬，构建薪酬体系，应当坚持因地制宜，因时制宜原则，总体上把握住“死工资”（基本工资、社会保险）占小头，“活工资”（岗位津贴、奖励工资）占大头的原则，建立有利于调动工作人员的积极性、主动性、创造性的薪酬体系。
理事长作为合作社经营管理人员，可以拿工资。

5. 如何建立薪酬管理体系

根据畅销教材《人力资源管理必读12篇》，薪酬管理，是在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，薪酬管理体系主要由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整三个部分组成。其中：
薪酬预算，是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。对成本构成以及成本变化趋势进行详细分析，是企业进行薪酬预算的主要内容。
薪酬支付，包括各种假期薪酬如何发放、发放形式以及薪酬是否保密等有关方面内容。
新酬调整，是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
那么，如何针对薪酬管理的设计应该依据哪些因素呢？
人工成本分析
首先要明确什么是人工成本？总的来说，人工成本就是企业在提供产品或服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本占总成本费用的比例是企业、行业以及国家间商业竞争的重要指标，因为价格是商品竞争中最重要的因素，而商品价格一方面由供需影响，另一方面由产品成本影响，在同等产品质量情况下，人工成本在总成本费用中的高低决定着公司产品的竞争力。
人工成本利润率的变动趋势反映着企业经营环境的变动趋势，因此，企业在进行薪酬成本管理时，要准确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受的范围内，以及薪酬成本未来发展变化趋势等。
薪酬预算
企业在进行薪酬预算时的宗旨就是，在使劳动者薪酬得到增长的同时，使企业获得的收益最大化。
首先，薪酬预算要考虑使员工流动率保持在合理范围。员工流动率过高，员工缺乏忠诚度，员工没有安全感；员工流动率过低，员工工作缺少压力，工作缺乏积极性，因此过低的流动率对企业也是有害的。其次，企业应该保持历史薪酬增长率的稳定性，尤其是保持人均平均薪酬增长率的稳定性，不能突然大幅度增长，最好是各年度稳定增长，这样才能充分调动员工的积极性。最后，企业在进行薪酬预算编制时，要始终坚持企业发展战略导向，同时充分尊重各部门管理者和员工的意见与建议，才能最大化的将预算切合实际，才能被员工所接受，认可。

管理薪酬体系的程序与步骤：
(1)制定付酬原则与策略
这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。
(2)岗位设计与分析
这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。
(3)岗位评价
这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。
(4)薪酬结构设计
经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。
(5)薪酬状况调查及分析
这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。
(6)薪酬分级与定薪
在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。
(7)薪酬体系的运行控制与调整
企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

6. 薪酬管理体系的作用

7. 如何制定管理薪酬体系

1、岗位设计与分析是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件，科学的岗位设计可以除去多余的岗位，交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬，而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容，层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬;2、岗位评价是保证内在公平的关键，要以必要的精确度，具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值，这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求，岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大，需要指出的是这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。

8. 如何制定管理薪酬体系

1、岗位设计与分析是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件，科学的岗位设计可以除去多余的岗位，交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬，而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容，层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬;
  
 2、岗位评价是保证内在公平的关键，要以必要的精确度，具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值，这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求，岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大，需要指出的是这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。