日资企业管理特点

1. 日资企业管理特点

　　日资企业在管理上的特点：
　　第一，树立员工是最重要经营资源思想。
　　日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
　　第二，管理者以自主责任作为领导原则。
　　日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
　　其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。
　　在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
　　第四，善于模仿和学习先进经验。
　　在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。
　　例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
　　第五，企业决策注重发挥集体的作用。
　　日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
　　第六，注意劳资关系的相对稳定。
　　传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。
　　日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。
　　日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。

2. 日资企业在管理上有那些特点

　　日资企业在管理上的特点：
　　第一，树立员工是最重要经营资源思想。
　　日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
　　第二，管理者以自主责任作为领导原则。
　　日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
　　其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。
　　在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
　　第四，善于模仿和学习先进经验。
　　在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。
　　例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
　　第五，企业决策注重发挥集体的作用。
　　日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
　　第六，注意劳资关系的相对稳定。
　　传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。
　　日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。
　　日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。

3. 日资企业人本管理的重要性

　　日本企业人本管理
　　日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家(佛家)和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。

　　一、管理以人为本的内容及其所回答的3个问题

　　日本的管理类书籍把人事管理列为企业管理分类之首，它们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家看来，以人为本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥其能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。

　　以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。以人为本在3个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?

　　1．企业即人

　　企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。

　　科学研究的最新成果表明，人类的潜能是巨大的。人的大脑所储存的能量，在正常情况下的工作，只用其大脑能量的很小一部分。我们如果能用大脑一半的能量工作，就可以轻而易举地学会40种语言，将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。这种对人的潜能的推断，现在已为人们所接受。怎样才能挖掘这一巨大的潜能?这是一个牵涉甚广的复杂问题。不过实践证明，一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。

　　2．企业为人

　　办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；是为了尽可能多的发挥人的聪明才智、使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。以人为本管理认为：管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。
　　“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?

　　开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么?”的问题。日本松下公司经过多年的经营实践，形成了这样一个价值观：企业的价值，就在于促进社会的繁荣，得到社会和全体员工的认同。

　　3．企业靠人

　　以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。

　　在企业与人的关系上，日本式团队在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来。企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务；同时，员工对企业应尽“忠”，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。而美国式团队依靠员工的手段建立在“契约”、“合作”的价值观上。

　　二、日本企业体现以人为本管理的4个重要方面

　　日本企业管理的成功很大程度上得益于以人为本管理，在人力调配最优化；工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化4个方面贯穿以人为本管理。

　　1．人力调配的最优化

　　近几年日本的大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展。利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。

　　为防止业务分类过于繁杂，组织机构过于繁杂，组织机构过于庞大的“大企业病”，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。如日本第五大商社“三菱商社”即是先公布各部门的职位，在每年12月至第二年1月接受申请，2月—3月审核确定，4月上任。此项制度的特点是，想换工作的人可以不通过直属上司，直接向人事部经理提出申请。多年的实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。其中拥有最多转入者的三菱财务部，也因此而成为三菱商事中最强的部门，年收益达300亿日元。

　　2．工作效能最优化

　　随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动用工制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

　　以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能；因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。

　　以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁铜人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

　　3．积极性激励的最优化

　　世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利度过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。其成功的奥秘就是重视经营权、谈化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。谈化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。

　　4．参与管理最优化

　　以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。

　　企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，就是要发挥个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。

　　强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。在这一方面我们看看丰田公司的作法。

　　丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。

　　经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。

　　三、日本企业以人为本管理的特点及给我们的启示

　　1．日本企业以人为本管理的特点

　　日本企业在人力资源管理方面成功的运用了以人为本管理，这种管理模式的特点体现在3个方面：

　　(1)灵活的职务与组织构造方式

　　在日本企业组织中，明确确定了责任界限的领域是有限的，而没有确定责任界限的领域是广泛的。这些没用确定责任界限的领域由谁来负责，将根据实际情况随时加以确定。在日本人看来，员工不应当仅仅封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活地采取互补行动，使整个企业成为谁也离不开谁的统一整体。

　　(2)劳动市场内部化与企业成员内聚性

　　在日本企业中，企业与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力(高校毕业生)从这里进入企业。在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。因此，企业员工的思想和行为明显倾向于企业内部。

　　(3)人力资源在企业内部的均衡与平等

　　在日本的企业组织中，人力资源的分配没有很大的等级差别。领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；重要情报不是领导的独占物，而是与下级共同享有；中下层同样可以处理复杂、困难的工作；报酬的阶层等级也比较小。在能力、积极性、组织一体感等方面，上下层之间也不像欧美那样有很大差别。一般人的能力开发呈现不断深化的趋势，他们的干劲很高，对企业的一体感也很强。

　　2．日本以人为本管理给我们的启示

　　(1)人力资源灵活的市场适应性是企业获得竞争优势的重要前提

　　日本企业广泛采取继续教育、岗位轮换、情报共享、职工参与管理等制度措施，不断向企业员工输送新观念、新知识、新技术、让他们参与各种不同工作岗位的实践，不断得到锻炼，使之成为能够高度适应市场变化和企业经营需要的人才。这正是日本企业能够根据市场需求变化，迅速转变经营方向、采取新技术，开发新产品，赢得市场主动权的奥秘所在。

　　(2)高度的企业向心力是增强企业竞争力的关键所在

　　日本企业之所以在战后短短几十年时间内迅速崛起、壮大，在世界市场上取得巨大优势，其根本原因之一就是日本企业通过实施以人为本的管理普遍具有很强的向心力。无论从其稳定的雇佣制度、内部晋升制度、年功升薪制度、内部福利制度、等，还是从情报共享制度、经营参与制度、等，一切旨在尽力满足企业员工需求，目的在于加强企业的内部向心力。

　　(3)经营民主是调动企业成员积极性、主动性和创造性的基本方式

　　日本企业中广泛实行的提案制度、自主管理制度以及劳资协议制度、内部工会制度等，旨在提高经营民主化，调动了企业成员的积极性、主动性和创造性，提高企业决策的科学性。

　　(4)集体主义与协作精神是企业成功的根本基础

　　通观日本企业人力资源管理的诸种观念、制度和方法，会发现贯穿其中的一条主线是集体主义和协作精神。保留大量不确定的责任界限和需要根据实际情况随时加以灵活确定责任的工作区域，是建立集体观念和强化协作精神的基本条件：终身雇佣制、企业内部福利制度、情报共享制度旨在加强企业劳动市场内部化的措施，都会极大地提高企业凝聚力，促进集体化水平的提高；有利于就业人员合理晋升的内部开放晋升制度能更好地将组织成员吸引在组织内部；资源均等分配制度的一个重要目的也是为了提高集体观念和增强协作精神。

4. 日资企业管理模式介绍

    　　经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。
          　　1.1 日企特色 
       　　日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有：
        　　中高职位聘人有限 
       　　日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。
       　　据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。
        　　稳定 
       　　日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。
        　　什么事都有人教 
       　　每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。
        　　养人到老 
       　　在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。
        　　等级森严 
       　　公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工)之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
        　　培养软机能 
       　　欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。
        　　管理很规范 
       　　外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。
        　　1.2 日企人才需求 
       　　最青睐三类人才：
        　　应届生 
       　　据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生，而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。
       　　如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招聘时一般不要求应聘人的特殊技能。
       　　日企招聘钟爱应届生。每年的2、3、4月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资IT企业人事经理介绍，公司每年都会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接受能力强一些，基本就符合要求。
       　　这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人，原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。
       　　日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。
        　　精通英日语者 
       　　日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求2级以上，但是，在欧美化严重的日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。
        　　懂得日本人心理者 
       　　有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这样的员工。
        　　1.3 日企薪资状况 
        　　总体状况 
        　　工资高低男女有别 
       　　日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪(净到手)中，男性的中央值为138，000RMB，女性的中央值为121，600RMB;男性的平均值为179，774RMB，女性的平均值为134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT职务和专门职务中的比例较高，因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。
        　　加薪，45岁是道坎 
       　　男女皆于45岁前达到高峰期，伴随着年龄(同一职种的任职年数)的增加，工资水平亦相对上扬，特别是25-35岁年龄层的工资涨幅高达到25-30%，这与中间管理层的录用年龄相一致。45岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如35岁—39岁的男性的中央值为97，050RMB;40岁—44岁的男性的中央值为101，470RMB;而到了45岁，男性的中央值则为89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。
        　　学历水涨“薪”高 
       　　随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有关。
       　　与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种，硕士的工资约为学士工资的2倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门职种的用人基准。
        　　职种薪金大比拼 
       　　销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。
       　　市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加，日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本地企业75分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营判断业务的本土化正在逐渐推进中。
       　　技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平极重要的因素。
       　　IT职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。
        　　职位薪资分析 
        　　课长级以上人员： 
       　　日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为12.6万元，是欧美企业经理级以上人员对应收入的54.5%;系长级人员为6万元，是欧美企业的71.3%;专业技术人员为4.9万元，是欧美企业的69.2%;普通职员为3.8万元，是欧美企业的79.8%;工人为1.9万元，是欧美企业的68.3%。
        　　课长级别(部门经理)： 
       　　部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为17.2万元;其次是信息技术课长为13万元;工程为13.2万元;最低的为生产管理课长，年现金收入6.3万元。另外，人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为12.3和10.7万元左右。          

5. 日资企业在管理上有那些特点？

1、集体决策。在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者禀议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。
2、保障雇佣。以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。这也是日本失业率一直不高的原因所在。
在国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。
3、坚持企业经营的持续性、长期性。日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。

扩展资料
日本式管理中人才招募的一项重要前提是终身雇用制的观念。但是终身雇用制影响所及并不止于人才招募的部分，事实上是人事管理的每一部份均深受影响，因此首先必须对日本式管理的中心─终身雇用制进行介绍。
日本的终身雇用系统，在日俄战争时开始萌芽，当时，企业界盛行家族主义的风潮，企业家纷纷推动终身雇用制，试图建立长期的雇用关系，鼓吹劳动者工作于固定雇主，谋求劳资关系之长期稳定。日本经过大正时代的年功劳使关系的确立。进入昭和时代，所谓终身雇用制已在日本生根成长。
参考资料来源：百度百科-日本式管理

6. 日资企业在管理上有那些特点？

1、集体决策。在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者禀议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。
2、保障雇佣。以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。这也是日本失业率一直不高的原因所在。
在国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。
3、坚持企业经营的持续性、长期性。日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。

扩展资料
日本式管理中人才招募的一项重要前提是终身雇用制的观念。但是终身雇用制影响所及并不止于人才招募的部分，事实上是人事管理的每一部份均深受影响，因此首先必须对日本式管理的中心─终身雇用制进行介绍。
日本的终身雇用系统，在日俄战争时开始萌芽，当时，企业界盛行家族主义的风潮，企业家纷纷推动终身雇用制，试图建立长期的雇用关系，鼓吹劳动者工作于固定雇主，谋求劳资关系之长期稳定。日本经过大正时代的年功劳使关系的确立。进入昭和时代，所谓终身雇用制已在日本生根成长。
参考资料来源：百度百科-日本式管理

7. 日资企业在管理上有那些特点？

摘要：随着日资企业对中国市场的日益重视，大量日资企业进驻中国，并以其严谨的团队精神和以人为本的人才理念，以及独特的日式管理，让中国的企业家们耳目一新。该文尝试从日资企业管理中人才理念、团队、薪酬制度三方面来分析其管理特点，并从中借鉴其管理优点。为中国企业提供可供参考的一面。
在日资企业中，无论从最低微的小职员，还是到最大的总经理，每一位员工都不断接触到公司安排的一系列培训计划及爱社教育；而且公司中频繁地有会议在召开；大家都在努力地工作，而且每一位员工，工资虽然增长缓慢，但基本每一年都会有所上升。这，就是日资企业管理中比较具有日式特点的人才理念、组织特征、以及相应的年功序列制。
(一)“企业即人”—
—
日本企业的人才理念;“企业即人”
是日本企业对人才重要性的基本认识。
（二)附属团队—
—
日本企业的组织特征；日本企业的组织特征是：“自下而上方式的或共识型的决定，重视和谐、责任和权限的范围不明确，以及以人为中心(欧、美企业以任务为中心——
作者注)的组织等”。
从日资企业管理中人才理念，组织特征，以及薪酬制度中，我们可得到以下三方面借鉴：
(一)人才理念借鉴
(二)团队借鉴
(三)薪酬制度借鉴

8. 日资企业对公司的生产和管理方面都注重哪些？

　　日资企业重视的是公司的细节，标准化，流程化，正规化，员工的责任心，积极性。
　日本企聘用员工时，不看重个人的具体能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的硬技能，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多软知识和软技能。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
　　注重内部提拔：日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有有限人员和按部就班，内部提拔特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
　　提倡终身就业: 从企业这方面来看，在对员工进 行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
　　日本企业人力资源管理模式的独特性及其对经济复苏和高度发展产生的巨大作用，引起了人们极大兴趣。这种模式的形成，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，企业内部的管理制度必须相应的灵活。灵活的大规模生产的特点，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的，如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。